CASOS
DE ÉXITO

Desafíos en la Industria de Servicios Legales

24 noviembre, 2016
Artículos

Desde hace ya algún tiempo hemos observado una tendencia global incremental en materia de aplicación y búsqueda de innovación en la prestación de servicios legales. Sabemos que es una industria marcada por la adopción de tendencias globales y donde los formatos de prestación de servicios no han variado en años, pero una vez que lo hacen, muchos son los que los que adoptan los cambios.

El principal motivo por el cual los modelos de negocios asociados a servicios legales no han alterado sustancialmente sus características, obedece a que se trata fundamentalmente de servicios profesionales personales, donde los lazos de confianza y las relaciones han primado como factores determinantes en la definición del modelo de negocios sobre el cual comúnmente se organizan estas instituciones. Por su parte, la toma de decisión respecto de la selección de prestadores de servicios legales se ha visto influenciada por la estratégica arremetida de organizaciones abocadas a la generación de rankings internacionales, lo que ha contribuido a la construcción de barreras de entrada para algunos proveedores y el fortalecimiento de una industria habitualmente ligada a los reconocimientos personales o grupales como estrategia de posicionamiento.

Sin embargo, hay personas y organizaciones que han reaccionado antes estas condiciones, lo que imprime dinamismo a la industria y lleva a las organizaciones tradicionales a replantearse si las características y atributos de sus modelos son los más adecuados para resolver las necesidades actuales de la demanda.
Con ello, la inserción de modelos de negocios alternativos que explotan oportunidades generadas por las ineficiencias y externalidades negativas propias de las tradicionales estructuras de los estudios jurídicos, es hoy una realidad.

En esta industria, los costos fijos que oficinas de gran prestancia requieren, los mecanismos de determinación de precios en función de horas facturables y las estructuras asociativas de sociedad o comunidad, donde socios maximizan sus beneficios al igual que accionistas en una sociedad anónima, son variables determinantes a la hora de definir incentivos, compensaciones, aproximaciones a fórmulas de definición de precios, conceptualización de servicios y, finalmente, los mecanismos de toma de decisión al interior de la organización.
Son las mismas variables ya mencionadas las que precisamente hoy constituyen restricciones a la innovación y generan un escenario adverso. En efecto, hemos observado que clientes han puesto mayor enfoque en la optimización de costos, la reducción de gastos de administración y ventas y la generación de procesos eficientes en las relaciones con proveedores, de forma de mejorar sus márgenes y los beneficios a sus accionistas. Esta realidad es consecuencial a un entorno económico contractivo y donde las oportunidades de mejorar márgenes de explotación se encuentran motivadas por la optimización y eficiencia de recursos, todos aspectos que demuestran que las condiciones de mercado han cambiado.
Teniendo en cuenta las características de este entorno, los proveedores de servicios no pueden mantenerse ajenos y pensar que los cambios del ecosistema empresarial no implican su necesaria adaptación.

CAMBIOS EN LA OFERTA.
Las reacciones de la oferta de servicios legales frente a una demanda esencialmente dinámica, que aprecia la innovación y creatividad responsable, el uso eficiente de tecnologías, la adopción de estrategias de precios alternativas y otros ajustes asociados a las variables señaladas, no se han dejado esperar.
Un testimonio concreto corresponde al desarrollo de compañías globales que en la búsqueda de respuestas alternativas han visualizado e implementado estrategias basadas en la generación de soluciones y productos predominantemente virtuales, online u otros, donde la automatización de generación documental, la estandarización de modelos contractuales, el desarrollo de herramientas de e-discovery, la incorporación de software y otros mecanismos de apoyo a procesos estandarizados, ha provocado una incipiente corriente de prestadores de servicios no tradicionales. Muchos los califican como prestadores de apoyo al giro. Sin embargo, varios de ellos distan bastante de esa clasificación, toda vez que en rigor, varios son reales prestadores de servicios legales, fundadas, integradas y lideradas por abogadas que ejercen su profesión.
A su vez, el surgimiento de asesorías predominantemente remotas, donde el uso de tecnologías y modelos de teletrabajo han proliferado, constituye otro reflejo del interés de algunos en buscar oportunidades de diferenciación y valor agregado para los clientes.
A lo anterior, se suman también modelos que reconocen los intereses de las generaciones actuales, en donde se potencia la flexibilidad, el mayor balance entre la vida familiar y la laboral, la requerida inserción de la mujer y una adecuada valorización y reconocimiento de la contribución real de cada colaborador versus sus estructuras habituales de compensación e incentivos.
Algunos ejemplos de organizaciones que han buscado generar modelos alternativos son LegalZoom, Rocket Lawyer, DirectLaw, Axiom, Potomac Legal Group, Lawyers on Demand, RimonLaw, Virtual Law Partners, Clearspire, entre otros. Estos ejemplos corresponden principalmente a Estados Unidos de América, pero ejemplos similares existen en Europa, Asia y Oceanía.
Los servicios o productos que este tipo de organizaciones proveen son de amplia gama, algunos se basan simplemente en optimizar procesos de contratación masivos generando soluciones programadas e integrales, otros se basan en proveer alternativas de alto valor agregado a empresas o emprendedores que no tiene la escala para poseer abogados internos, pero si la necesidad de soluciones permanentes y recurrentes. También existen aquellos que buscan generar alternativas de prestación de servicios de primera calidad, pero apoyados en estructuras de costos fijos livianas, lo que les permite ser extremadamente competitivos y adaptables a los requerimientos de sus clientes.

¿CLIENTES DISPUESTOS AL CAMBIO?¿ORGANIZACIONES APROPIADAS PARA EL CAMBIO?
Habiendo descrito a grandes rasgos este nuevo entorno, queda obviamente una pregunta a ser planteada: ¿Existen clientes dispuestos a probar e incorporar a este movimiento de innovadores legales? Esta es una pregunta que no nos es ajena y que habitualmente presentamos a aquellos emprendedores que creen haber encontrado formas distintas de hacer las cosas. En efecto, sólo si existen clientes dispuestos al cambio, es que el futuro de estas innovaciones será prometedor y estos modelos de negocios alternativos proliferarán de forma global.
En este sentido, es bueno aclarar ciertos conceptos que compartimos con la firma Tools4Legal GmbH, quienes en una reciente publicación mencionan la existencia de 3 principales elementos que fortalecen la idea de que la tendencia de cambio en el mercado debiese ser una realidad, pero que las estructuras tradicionales de estudios jurídicos constituyen por si mismas una restricción a la innovación:

El modelo de las firmas de abogados tradicional es inherentemente contradictorio.
Al respecto, los autores Felix Rackwitz y Filip Corveleyn, manifiestan que los modelos de negocios inherentemente apalancados y de estructuras de costos pesadas son sin duda contradictorias con la demanda de mercado de encontrar más por menos. Así, cuando uno busca incorporar eficiencia en las organizaciones, lo primero que espera como reacción es una reducción de costos y, consecuentemente, un aumento de los márgenes. Sin embargo, cuando introduces esas eficiencias en un estudio jurídico estructurado sobre la base de una pirámide apalancada de asociados y abogados junior, las medidas habitualmente conllevan reducción en retornos. De tal forma, sólo es posible concebir la posibilidad de mejorar los márgenes si es que uno se aboca a corregir las estructuras de costos propias de estos modelos.

2. El modelo tradicional de administración y asociación no contribuye al cambio.
Una segunda observación dice relación con las estructuras de partnership propias de los estudios jurídicos. La existencia del modelo de administración basada en socios no facilita el cambio, pues introducir cambios en entornos donde pueden primar rivalidades de participación o roles o donde los grados de libertad y descentralización en la toma de decisiones son comúnmente restringidos, constituyen condiciones que naturalmente dificultan la tendencia al cambio, más considerando si han sido muy rentables durante años. Sacar a estas estructuras de la zona de confort no es fácil.

3. Los estudios de abogados, en cuanto a sus estructuras, son cajas de contenido difuso.
En efecto, si bien los autores reconocen ser provocativos con la aseveración, parece razonable el planteamiento, en cuanto a preguntarse qué más es una estudio jurídico sino que una colección de individuos expertos con una estructura de soporte generada a su alrededor. Así, preguntarse cuáles son los reales activos de un estudio es interesante, pues prácticamente todo el valor puede encontrarse en la marca y las personas que lo integran. En efecto, la marca no es más que la suma de las marcas individuales reunidas en un mismo espacio, más el conocimiento institucionalizado y los esfuerzos de marketing y posicionamiento que se hayan generado. Sin embargo, las marcas construidas sobre esas bases son de fácil dilución y las personas se pueden ir, lo que se complementa con el hecho de que los límites de la propia organización constituyen restricciones en sí mismas, pues la tendencia en estas estructuras es la generación de silos de conocimiento, que no se comparten ni interactúan, siendo ello otro elemento que restringe la innovación.

CONCLUSIONES

De tal forma, nuestra respuesta a la pregunta original es positiva. Creemos que efectivamente la tendencia observada es producto de una señal de desgaste de las estructuras y modelos tradicionales. Más, es un hecho que las empresas que mencionamos como ejemplos son empresas insertas en el mundo de los servicios legales, en donde su crecimiento las ha llevado incluso a abrir oficinas regionales o globales, y donde su consolidación es admirable. Por su parte, hemos presenciado el creciente interés de clientes de escuchar sobre modelos alternativos que puedan integrarse de forma eficiente a su cadena de valor y que por definición permitan generar optimización de recursos, sin sacrificar la calidad. Asimismo, son cada día más las organizaciones que buscan alinear a sus proveedores con prácticas o políticas que ellos mismos implementan y promueven en sus compañías, como lo son las políticas de inclusión, diversidad, flexibilidad laboral, entre otras.
Sin lugar a duda, el producto final que todos estos prestadores seguirán entregando será similar, esto es, servicios o asesoría legal, pero la forma en que tales servicios se prestan, quienes los prestan, en qué condiciones y con qué motivaciones los prestan, si cambiarán. Estamos convencidos que hoy estamos observando una tendencia que no desaparecerá y donde los actuales actores del mercado, más que resistir esta corriente, deberán en algún momento reconocerla como un cambio real al cual deberán sumarse de una u otra manera y para lo cual deberán tener en consideración las restricciones propias de sus modelos.
En consecuencia, esperamos observar la pronta multiplicación de modelos de negocios alternativos y la inserción de nuevos actores al mercado que encontrarán nichos y espacios directamente vinculados con los factores ya expuestos.

ARTÍCULOS RELACIONADOS

Descarga nuestro ebook “Legaltech” y descubre en qué consiste y por qué considerarlo para la ...

LEER MÁS

En Alster promovemos la profesionalización de la gestión de departamentos legales. Uno de esos elementos ...

LEER MÁS

Para lograr cualquier transformación, el primer paso es enfocarse en las personas, por ello publicamos ...

LEER MÁS

Descarga nuestro ebook “Transformación digital en el sector legal” y descubre: ¿En qué consiste? ¿En ...

LEER MÁS