CASOS
DE ÉXITO

Modelos de Servicios Legales Alternativos; Oficinas Virtuales

24 noviembre, 2016
Artículos

NUEVOS MODELOS DE NEGOCIOS

En nuestro último artículo nos referimos a los desafíos que enfrentan hoy los prestadores de servicios legales tradicionales. Desde dicha publicación la tendencia que describíamos ha ido adquiriendo presencia en los medios de una forma que claramente no hubiésemos esperado. En efecto, el interés y la proliferación de artículos que recogen las materias y cuestionamientos que planteamos en dicha ocasión es un hecho. Así, publicaciones en The Atlantic, The Lawyerist, ABA Journal, Harvard Business Review, por solo nombrar algunos, han recogido y profundizado en las restricciones propias de las estructuras altamente apalancadas de los estudios jurídicos tradicionales, valorando el surgimiento de prestadores de servicios alternativos que han imbuido de dinamismo a la industria.

En esta ocasión, profundizaremos en algunos elementos de uno de los modelos de negocios que llama especialmente nuestra atención y que ha inspirado en ciertos aspectos la formación de Alster Legal, nos referimos al concepto de “oficina virtual”.

Como adelantamos en nuestro primer artículo, una de las principales problemáticas que enfrentan los estudios jurídicos tradicionales dice relación con el errado convencimiento de que las oficinas fastuosas y la infraestructura de alta gama constituyen elementos determinantes a la hora en que los potenciales clientes toman la decisión de contratar. En efecto, parece ser común el hecho de que las grandes oficinas de abogados busquen estar emplazadas en edificios de última generación, en los mejores barrios de cada ciudad y que involucren cuantiosas inversiones en mobiliario, soporte tecnológico y administrativo. Sin embargo, estimamos que las condiciones actuales de la economía, el creciente interés de accionistas en exigir a la administración de las sociedades la maximización real de sus beneficios y el incremental cuestionamiento a la forma en que los recursos dentro de las compañías son utilizados, constituyen condiciones que permiten evidentemente cuestionar que las características de aquellos estudios jurídicos sean hoy buenos inductores de conducta para la toma de decisiones. En efecto, el estimar que altos costos en infraestructura son necesarios para la entrega de un buen nivel de servicio constituye un error conceptual evidente respecto del resultado buscado por clientes orientados a objetivos.

De tal forma, nuevos modelos de negocios que se aboquen a la eficiencia en costos y la optimización operacional son hoy claramente atractivos. Estos modelos son “innovaciones disruptivas”, lo que implica, en palabras del profesor de Harvard Business School, Clayton Christensen, que se trata de competidores que al ingresar al mercado son vistos por los actores predominantes como productos de inferior calidad, hasta que mediante adaptaciones progresivas terminan desplazando a otros productos o incluso a segmentos completos de la industria que no tuvieron la capacidad adaptativa. En esta línea, Christensen señala que estos prestadores de servicios entregan a sus clientes lo que realmente necesitan y no ofrecen más allá. Así, si un estudio jurídico tradicional ofrece a sus clientes un “Cadillac” siendo que necesita solo un “Ford”, los prestadores de servicios alternativos ofrecen el “Ford”, de gran calidad y con precios muy acordes con la disponibilidad de pago del cliente, mientras que los estudios jurídicos tradicionales sieguen ofreciendo el “Cadillac” pues es lo que saben hacer y no se sienten cómodos o simplemente no poseen las estructuras que les permitan ofrecer el “Ford”.

Esta realidad conlleva un riesgo real para los modelos de negocios tradicionales, especialmente, si aquellas oficinas optan simplemente por no prestar atención u obvian los desafíos que presenta el mercado, convencidos de que la manera clásica en la que han venido prestando el servicio continuará entregando altos beneficios. Esta restricción a la innovación obedece a una conducta ya abordada científicamente y es claramente una respuesta a la pregunta del porqué no hay grandes cambios en la industria, particularmente en jurisdicciones como la Chilena, Peruana o Colombiana. El efecto es denominado por el Nobel, Dan Kahneman, como la “Disponibilidad Heurística”, esto es, el hecho de que naturalmente nos preocupamos de darle mayor peso a la información conocida y buscamos descontar y minimizar explicaciones alternativas basadas en información que no conocemos o hemos fallado en recopilar.

Sin embargo, la respuesta de quienes innovan en materia de servicios legales obedece a la existencia de emprendedores profesionales que han observado vacíos en la oferta y que encuentran además en las tecnologías aplicadas y metodologías diferenciadas una fuente real de oportunidad y negocio.

LA PROPUESTA DE VALOR

La propuesta de valor de estos modelos alternativos es sencilla, si un estudio tradicional ofrece aquel glamour y lujo ya descrito, los prestadores innovadores prescinden de esos elementos para entregar soluciones más efectivas en costos y mucho más orientadas a la solución, lo que les permite ser hasta 50% más económicos que sus pares, pero sin sacrificar la calidad.

Surge así la duda del porqué la calidad no se ve mermada por una baja en el precio, sin embargo la respuesta no es sofisticada. Básicamente, quienes se incorporan en estas organizaciones ya han vivido la experiencia de los grandes estudios, ya han conocido las necesidades reales de las empresas y, consecuentemente, son empáticos con quienes deciden finalmente contratarlos. Adicionalmente, muchos de ellos son profesionales con experiencia y las mismas plataformas colaborativas a las cuales se unen les exigen un mínimo de años de experiencia y conocimientos técnicos adecuados. En tal sentido, los mismos partícipes en estos modelos tienden a la autorregulación y asociatividad motivados por el beneficio común y la entrega del adecuado estándar de calidad hacia los clientes que los eligen.

Contribuye a esta evolución el desarrollo de la tecnología, pues ya no resulta necesario contar con una gran biblioteca, servidores exclusivos, grandes espacios donde todos deben necesariamente reunirse, no se requiere estar ubicado en un emplazamiento privilegiado, porque hoy se puede acceder a los archivos de clientes desde cualquier lugar, se pueden enviar correos desde cualquier ubicación y se pueden sostener reuniones remotas desde cualquier parte del mundo. Así, la existencia de plataformas y tecnologías basadas en la nube y que no sacrifican seguridad de información, permiten crear redes de comunicación que poco tienen que envidarle a la gran oficina de abogados. Más, gran parte del trabajo administrativo, como contabilidad, comunicaciones y otros aspectos asimilables son fácilmente externalizables a precios convenientes.

Como correctamente señala David Goldenberg, fundador de VLP Partners (uno de los precursores en el concepto de oficinas virtuales) en una entrevista realizada para la International Legal Technology Association, la tecnología ha elevado la competencia a un plano distinto, esto es, el de los ambientes virtuales en contraposición a los ambientes tradicionales de interacción. Lo anterior explica con ejemplos tan simples como el hecho de que hoy, cuando requieres hacer una conferencia con un cliente o necesitas responder una pregunta, incluso con un compañero de trabajo, lo haces por e-mail, Skype, IM o teléfono. Esa es la forma en que muchos abogados practican su profesión, independiente del tamaño de la oficina en la que trabajan o el lugar desde donde lo hacen y es incluso una realidad en las propias oficinas tradicionales.

VENTAJAS DEL MODELO VIRTUAL

Los modelos innovadores, promueven el uso de tecnología y el trabajo remoto y con ello además se hacen cargo de gran parte de las críticas habituales de los estudios jurídicos tradicionales, esto es, el balance entre la vida privada y la profesional, la exigencia de que para surgir y ser rentable en la organización debes ser un “rainmaker” (alguien que debe traer clientes), el hecho de que no puedes fijar tus propias tarifas, el hecho de que en estudios y empresas estas sujeto al criterio de los socios para definir tu continuidad, y el hecho de que permiten entregar a quienes tienen expectativas de emprender herramientas y espacios donde ese espíritu se premia y recompensa.

Muchas de estas organizaciones llegan al extremo de entregar a sus socios o abogados total discrecionalidad respecto de la determinación de tarifas, pues los modelos de negocio en si alinean los intereses e incentivos de los socios o abogados y el de la empresa. Asimismo, entregan la ventaja de contar con envidiable flexibilidad a la hora de definir tarifas fijas, paquetes de horas mensuales u otras modalidades de cobro alternativas y eficientes.

Por su parte, entregan posibilidades inimaginables de proveer a los colaboradores la oportunidad de trabajar desde donde deseen y en los horarios que definan, siempre y cuando están alineados con los objetivos planteados por la organización y las metas definidas en conjunto con el cliente.

DESAFÍOS DEL MODELO VIRTUAL

Con todo, es relevante considerar que estos modelos de negocios también tienen inconvenientes que requieren ser administrados con sabiduría. En efecto, el trabajar desde un espacio indefinido o desde incluso el hogar puede traer problemas. Al respecto, nos parece ilustrativa la posición de Scott Goldsmith, un profesor clínico en psiquiatría del Weill Cornell Medical College, quien se refiere a esta materia señalado que quienes trabajan del hogar o de espacios no definidos inevitablemente caen en el multi-task, dificultando el foco en la tarea al lidiar con el teléfono, el computador, la familia y el hogar o un ambiente ruidoso o dinámico. Lo anterior, además se complementa con la dificultad que presenta en este tipo de ambientes el definir la línea entre trabajo y vida en familia, causando muchas veces mayor estrés, sensación de culpabilidad y un trade-off entre ambas realidades.

Más, según indica Benjamin Lieber, fundador de una plataforma esencialmente virtual, como es Potomac Law Group, aún no se crea la tecnología que reemplace en su totalidad la interacción cara a cara. Si bien la tecnología ha contribuido a achicarlas distancias, no existe una fórmula perfecta para generar y sustituir las relaciones personales y la presencia física, lo que obviamente constituye un desafío para estos modelos de negocios.

En el mismo sentido, Todd Smithline, fundador de otra plataforma similar llamada Smithline PC, reflexiona sobre la materia comentando que en su modelo de negocios inicialmente ofrecía a sus colaboradores la posibilidad de trabajar 2 a 3 veces al mes desde su hogar, pero finalmente descubrió que la mayor parte de sus colaboradores preferían trabajar en el mismo lugar. Smithline señala: “Resulta que una oficina es una maravillosa pieza de tecnología. Puedes inmediatamente saber quién está a tu alrededor, puedes chequear cómo están tus colaboradores en instantes y se fomenta de mejor forma la camaradería”

Lo anterior se refuerza aún más por lo que indica la profesora de MIT, Sherry Turkle, quien es además autora del libro Reclaiming Conversation: The POwer of Talk in the Digital Age. Turkle menciona que cuando los asuntos se vuelven virtuales, se pierde mucho de la serenidad que puede tener un objetivo o trabajo particular, pues hay muchas opciones de distracción, además señala que sin un espacio físico las personas no generan conversaciones sin agenda, humor y se les dificulta generar lazos de pertenencia, afectando finalmente la responsabilidad. Sin embargo, también reflexiona señalando que entendiendo que este tipo de ambientes constituyen un desafío, puedes precisamente implementar técnicas y proveer herramientas que contribuyan a mitigar esos riesgos. Un ejemplo en esta línea está precisamente dado por empresas que habiéndose definido como esencialmente virtuales, han igualmente definido espacios físicos de reunión, donde los abogados que participan de esas plataformas, pueden reunirse, pueden recibir clientes y permiten además soportar los cargos administrativos y de coordinación, proveyendo con ello un adecuado balance.

David Goldenberg, de VLP Partners ha mencionado en múltiples entrevistas sobre el particular, que su estrategia para enfrentar las problemáticas definidas ha pasado por crear un Comité Cultural Virtual que se aboca particularmente a generar las instancias y a implementar los mecanismos necesarios para que sus abogados se sientan parte de un mismo proyecto y compartan conocimiento, experiencias y oportunidades.

CONCLUSIÓN

Los nuevos modelos básicamente son una respuesta a fallas de mercado. Primeramente, los estudios jurídicos tradicionales fallan muchas veces en entregar a sus clientes el deseado balance entre cualidad y precio. En segundo lugar, los estudios jurídicos fallan también en entregar a los abogados el deseado balance entre tiempo, dinero y satisfacción. Por lo que el ingreso de estos modelos es un reflejo evidente de una conducta económicamente conocida, la segmentación orientada a cubrir los espacios de la demanda que no han sido cubiertos aún.

Gran parte de la clave del éxito de estos modelos radica en el hecho de que sus miembros son profesionales avezados, con experiencia contundente y que visualizan en estas plataformas oportunidades de ser más rentables. Con todo, son personas que por sus cualidades, conocimiento y experiencia podrían perfectamente trabajar en los grandes estudios jurídicos. En efecto, una de las grandes virtudes de estos modelos radica en la posibilidad de que los abogados que se desempeñan en la organización pueden ser capaces de tener márgenes superiores al 50% de los ingresos generados, relación que evidentemente no se genera en el caso de abogados empleados por los estudios jurídicos, donde el máximo beneficio esperado será recolectado por los socios de dicha organización.

William Henderson, un experto en materia de administración legal de la Indiana University’s Maurer School of Law, señala en este sentido que una de sus principales observaciones en sus múltiples entrevistas con abogados y estudios jurídicos está constituida por el hecho de que muchos socios de los estudios jurídicos tradicionales se encuentran inmersos en sus propias prácticas profesionales, todas obviamente muy lucrativas, por lo que son muy pocos los que observan y visualizan los cambios y las tendencias que está viviendo la industria. La principal causa de esa conducta está dada por la predilección en maximizar los beneficios de corto plazo, lo que limita la posibilidad de identificar las necesidades reales de los clientes y de potenciar la generación de propuestas de valor diferenciadas.

Evidentemente, estimamos que los estudios jurídicos no desaparecerán, sin embargo, si creemos que experimentaran amenazas de competidores disruptivos y distintivos que los conllevará a la necesidad de adaptarse a un nuevo entorno y a incorporar elementos de virtualidad en sus servicios o modelos.

modelos-de-servicios-legales

ARTÍCULOS RELACIONADOS

Descarga nuestro ebook “Legaltech” y descubre en qué consiste y por qué considerarlo para la ...

LEER MÁS

En Alster promovemos la profesionalización de la gestión de departamentos legales. Uno de esos elementos ...

LEER MÁS

Para lograr cualquier transformación, el primer paso es enfocarse en las personas, por ello publicamos ...

LEER MÁS

Descarga nuestro ebook “Transformación digital en el sector legal” y descubre: ¿En qué consiste? ¿En ...

LEER MÁS