CASOS
DE ÉXITO

TAKEAWAYS CLOC 2018 PARA EL MERCADO LEGAL EN SUDAMÉRICA

10 mayo, 2018
Eventos

Tuve la oportunidad de participar del CLOC 2018, 4 días intensos de información/conocimiento, tanto de aprendizaje, en cuanto a la experiencia de los expositores, como de colaboración entre los participantes, todo ello en un ambiente cargado de energía positiva, mensajes de motivación para llevar adelante los cambios de los que ya llevan algunos años implementando iniciativas y del entusiasmo de los participantes (aproximadamente 2000 personas interesadas en #legalops!!!)

Antes de hacer un resumen de mis principales takeaways, quiero destacar que quienes lideran las iniciativas de CLOC aún no tienen todas las respuestas, sino que fomentan la acción y sobre todo no castigan el error. La invitación es a animarse y hacerse cargo de los desafíos. Se percibe el real interés de encontrar oportunidades de eficiencia, de apoyar a los departamentos legales y construir data para un mejor ecosistema.

Asimismo, no hay teorías o principios irrefutables, sino que más bien se trata de conocer las herramientas y metodologías existentes, para adaptarlas a la realidad y necesidades legales de cada organización. Ello, sobre todo considerando que los equipos legales están sobre demandados y no cuentan con headcount de buenas a primeras para contratar a responsables de #legalops. Cualquier iniciativa o paso es válido y debe ser aplaudido, lo que no está permitido es no tomar ningún riesgo, al contrario “the riskiest action is no action”

Takeaways
  • “Legal Ops” está en su momento peak (2000 asistentes al CLOC 2018 lo confirman), sumado a una variada y cuantiosa oferta de herramientas y metodologías que prometen mejorar la entrega de servicios legales.
  • El foco es el CLIENTE: para las gerencias legales sus clientes internos, para las firmas, los departamentos legales. La necesidad de innovar y encontrar mejoras responde a la nueva demanda de servicios por parte de estos clientes (globalización, elevado entorno regulatorio, internacionalización y la velocidad de la tecnología), por lo tanto, tener instancias de feedback son esenciales, así como medir performance a través de encuestas de satisfacción de clientes. La planificación estratégica y razón de ser/propósito de una gerencia legal, debe desprenderse de procesos de Desing Thinking y Voice of the Customer y no solo responder a los directorios y/o gerentes generales, se hace necesario migrar desde el concepto de fiscalía al de GERENCIA.
  • Digitalización de departamentos legales, existen innumerables aplicaciones, herramientas y proveedores. A pesar de que, por lo general, los abogados son el obstáculo para cerrar contratos de TI, ellos mismos son los que han implementado soluciones en sus departamentos legales, indicando que sus mayores desafíos no tuvieron que ver con la firma o negociación del contrato o la confidencialidad. Respecto de esta última, llama la atención que empresas globales como Google, HP; Cisco hayan digitalizado su operación, con la complejidad que esto involucra y no sea posible en organizaciones más pequeñas. Solo se necesita perder el miedo a perder el control e implementar cambios paso a paso, abordando la seguridad de los datos como herramienta y ¡cambiar!
  • Otro punto importante, es el hecho de que antes de la tecnología están las personas y los procesos (orientación y automatización), generar cultura de alto desempeño colaborativa es imprescindible, para delegar proyectos. Es además una tremenda oportunidad de enriquecer los cargos tipo “Abogado Senior” con competencias digitales, de gestión de proyectos e innovación. Sin tener un workflow de procesos y árboles de decisiones, la implementación de tecnología está destinada al fracaso.
  • Knowledge Management como disciplina transversal en los departamentos legales: urge recopilar y saber gestionar data, tanto para externalizar trabajo legal de volumen y de bajo valor agregado, como para capacitar, unificar criterios y hasta poder generar bases para utilizar herramientas de inteligencia artificial (¡que son un lujo de ayudante!). De verdad creo que, saber apalancarse en tecnología, hoy te destaca como profesional.
  • Diversidad/igualdad de género: una de las sesiones destacadas fue una conversación entre gerentas legales, respecto de la cual rescato 3 ideas: 1) evitar prejuicios antes de contratar o asignar responsabilidades: pensar, si no fuese casada y con hijos, ¿la contrataría igual para este puesto? y esto rige no sólo para lograr objetivos de igualdad de género sino también de diversidad; 2) el cambio debe venir del género masculino: dar espacios y tomar las medidas de corte, si en una organización con políticas de igualdad de género, alguien tiene un comportamiento machista, debe ser despedido o amonestado públicamente para generar el cambio cultural, pues al final de cuentas la política que fue consensuada y aprobada entre los que dirigen esta organización, debe tener vida, no solo ser un papel. Del mismo modo, los partners o colegas deben reaccionar ante situaciones de desigualdad de género solicitando los cambios, al fin y al cabo, si tienen hijas mujeres y están pagando el mejor colegio o universidad para ellas, les gustaría que por el solo hecho de ser mujeres sus hijas tengan un sueldo inferior?; 3) mi idea: Diversidad/igualdad de género es cultura y valores.

Considerando todo lo anterior y a modo de conclusión final, Legal Operations no es una utopía para los departamentos legales en Sudamérica. Existe talento y ganas de los profesionales del derecho de reinventar su carrera y abordar desafíos derivados de los drivers de cambio: tecnología, globalización, gestión del talento, etc. Pienso que instancias como #CLOC son una oportunidad para ésto, al igual que adoptar tecnología para ejecutar el trabajo y tener una mejor calidad de vida. En Alster Legal tenemos como propósito agilizar los procesos y creemos firmemente que éste es el camino hacia un mercado legal innovador, eficiente y más humano.

Montserrat Mazó | Legal Operations Manager
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