Siguiendo con la serie de webinars “Transformación digital para la función legal”, el miércoles 5/08/2020 tuvo lugar el capítulo: Personas, en la cual Marcelo Blechman y Alejandro Goldstein, de Olivia Consultoría resaltaron la importancia de la definición de un propósito como área legal y la gestión de las emociones como factores claves en un proceso de transformación.  

En esta oportunidad la sesión buscó responder a la pregunta ¿Cómo transformar y subir al carro de la transformación digital al equipo legal, caracterizado por su aversión al riesgo?  Marcelo Blechman y Alejandro Goldstein, de Olivia Consultoría, junto a Diego Peró, Gerente Corporativo Legal e Inmuebles de Bupa Chile y Andrea Convalia, Head of Legal & Compliance de Roche, buscaron dar respuesta a esta interrogante en una conversación muy transparente y generosa.  

El webinar tuvo como primera parte una exposición teórica a cargo de Alejandro Goldstein sobre algunas ideas básicas que se deben manejar, las cuales se citan a continuación:  

• Gestión del cambio: Olivia Consultoría lo define como el apoyo en el tránsito hacia  algo nuevo, distinto e incierto.  
• En este tránsito generalmente nos encontraremos con poblaciones que poseen las siguientes características: 
• • • Exploradores/innovadores: 10% en general, que se suman inmediatamente solo por tratarse de algo nuevo. 
    • Adaptación temprana: 40% que no analizan si el proyecto funcionará o no, simplemente quieren y esperan que funcione. 
    • Adaptación tardía: 40% conservadores y analíticos. Quieren evidencia y no toleran la complejidad. Compran la idea porque no tienen más alternativa.  
    • Bloqueadores: 10% simplemente no están de acuerdo con el cambio y de hecho estarán en contra del mismo.   
• ¿Cómo los gestionamos? 
  • Adaptación temprana: con el apoyo de los exploradores e innovadores y con información respecto a por qué subirse al cambio. 
  • Adaptación tardía: este grupo es con el cual se debe trabajar con persuasión y mayor información, pues en general son inteligentes y tienen fundamentos para rechazar las propuestas de cambio, pero a la vez pueden contribuir con buenas sugerencias.  
  • Bloqueadores: buscarles un rol para que no entorpezcan el proceso. 
• En todos los casos, los grupos experimentarán  según el modelo de la psiquiatra Kübler–Ross, las siguientes emociones: negación, enojo, negociación, depresión, aceptación y superación. Es inevitable que las personas no pasen por estas emociones, por lo que el trabajo de la gestión del cambio consiste en hacerse cargo, empatizar e identificar en qué etapa se encuentran las personas y ayudarlas a transitar. El objetivo general es hacer que este proceso sea lo más corto posible y sin peaks.  

Marcelo Blechman por su parte, expuso acerca de cómo se desarrolla un proceso de cambio el cual se puede desglosar en 3 etapas: 

1. Preparación del terreno: definición de propósito, diagnóstico y procesos. 
2. Implementación del proceso de transformación: factores más relevantes gestión de sponsors, impacto, comunicaciones y stakeholders.
3. Estrategia de sustentabilidad: es clave el go-live y un evento de quiebre que muestre que hay un cambio de mindset en la forma de trabajar. Tener una estrategia para mantener el cambio en el tiempo es clave y define el éxito del proyecto.  

¿Cómo el área legal se hace parte de un proceso de transformación? Se puede dar que el área en sí tenga su proceso de cambio y puede tomar las recomendaciones anteriores. Además puede que esté dentro del proceso de transformación de la compañía, en donde tiene un llamado a hacer un cambio de mindset e involucrarse en el governance de estos proyectos de manera a hacer un mapa y gestión de riesgos de los cambios que se vendrán. Ejemplo: compliance, negociación con sindicatos, contratos que se verán afectados.  

Finalmente, se generó un interesante panel donde Andrea Convalia y Diego Peró generaron una conversación sobre qué habilidades son necesarias para estos procesos y qué se debe desaprender. Tanto Alejandro como Marcelo fueron claros en que el propósito es fundamental. Muchas veces las habilidades están en las personas, pero no las pueden ejercer. Lo más importante es preguntarse como equipo: 

1. ¿Para qué estamos como área legal? 
2. ¿Qué somos como área legal dentro de la compañía? 
3. ¿Cuál es el valor que aportamos para la estrategia de la compañía?  

Las respuestas a estas preguntas permitirán configurarse como un área de servicio y preocuparse de la experiencia de sus clientes internos. Los expositores recalcaron que estas definiciones deben ser construidas en equipo si se quieren sumar partners para lograr el propósito. Invitaron además a ser conscientes en cómo el lenguaje construye realidades y que no es lo mismo llamar “colaborador” a los integrantes del equipo, que partners. Todo se reduce a formar un mindset de agilidad y colaboración.  

El evento culminó con una invitación al mercado legal a definir propósitos innovadores para los modelos de servicios legales y a dar espacios a los propósitos personales dentro de las organizaciones.  

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