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El caso Interbank: de la zona de confort al trabajo colaborativo

El caso Interbank: de la zona de confort al trabajo colaborativo

Interbank es el segundo banco más rentable del Perú, con una creciente participación en créditos personales, vehiculares, hipotecarios, depósitos de personas y banca comercial. Su factor diferencial ha sido el de convertir cada agencia en una auténtica tienda financiera en la que, con solo ingresar, el cliente accede a un lugar en donde se encuentran todos los productos y servicios, acompañados de una atención ágil, cercana e innovadora. Adicionalmente, durante los últimos años ha llevado a cabo una importante transformación digital, además de gestionar sus proyectos a través de metodologías ágiles.   

   

Teniendo esto en cuenta, la Vicepresidencia de Asuntos Corporativos y Legales, nos buscó para llevar adelante un proceso de evaluación y diagnóstico de sus actividades y funciones de gestión del conocimiento. Adicionalmente, nos manifestaron la necesidad que tenían de unificar metodologías de gestión y de identificar oportunidades de administración transversal del conocimiento dentro del equipo, pues entendían el significado y lo prioritario que era para ellos la transformación digital de la industria.   

“Teníamos un vacío en la información que recolectábamos, pues no era de fácil acceso para todo el equipo. Cuando las personas se iban del banco, se perdía todo el conocimiento, pues éste se iba con ellas. No se estaba compartiendo la información importante y esto impactaba en nuestros tiempos de respuesta, pues nos tocaba volver a hacer un trabajo que ya se había hecho anteriormente”, cuenta Sandra Sofía Mercado, Head de Soluciones Legales, proyectos digitales y transformación digital.   

 

“Nos tomaba mucho tiempo encontrar los precedentes, casos de éxito o historias que podían replicarse para generar predictibilidad en la formación de opiniones legales. Nos sentíamos frustradas porque sabíamos que teníamos un problema, pero no podíamos enfrentarlo y enfocarnos en él. Nos faltaba el tiempo, las personas para hacerlo y la visión para poder lograrlo”, manifiesta Claudia Paniagüe -Gerente Asesoría Legal, productos y contratos-, pues tenían diversas fuentes de datos, de información y de conocimiento, tanto tácito como explícito. De igual forma, no contaban con políticas unificadas, ni prácticas y procesos que permitieran administrar la información de forma coordinada, ni resguardar su acceso y control. “Por esta razón buscamos a Alster, pues una de las ventajas de su trabajo es que, gracias a su metodología y a su equipo multidisciplinario, que incluye abogados y profesionales de otras ramas, nos permitieron cuantificar e identificar las brechas que teníamos como equipo, hacer el diagnóstico de la situación, definir el estado ideal y construir una estrategia.”  

Una vez iniciamos nuestro proyecto de consultoría, encontramos varios puntos a resolver, bastante comunes a las gerencias legales. Primero, la cultura de silos que obstaculizaba la adopción e implementación de iniciativas de gestión del conocimiento y de transformación.  Así mismo, las diferentes unidades de la Vicepresidencia operaban en forma independiente entre sí. Cada integrante poseía sus propios sistemas de trabajo y criterios de almacenamiento de la información.   

Por esta razón, nuestra estrategia fue la de guiar al equipo hacia una cultura de trabajo colaborativo y de eficiencia, que permitiera crear sinergias entre los integrantes, apalancada en una distribución de actividades optimizada. Para lograrlo realizamos varios talleres de identificación de dolores, de levantamiento de información, relacionada con procesos, documentos, toma de decisiones., etc. Igualmente, identificamos activos de conocimiento y, sobre todo, su aporte a la generación de valor para Interbank. Así fue como llegamos a nuestro primer hito: la definición del estado al que quería llegar la Vicepresidencia, junto con las brechas y oportunidades a trabajar.   

 

Lo que me gustó del trabajo con Alster fue que no sólo nos guiaron en el tema del repositorio centralizado con taxonomía, reglas y plantillas, sino que además identificaron otros factores que son igual de importantes para efectos de trabajar en la gestión del conocimiento. Esto va desde el crecimiento del conocimiento en las personas y la identificación de procesos que puedan ser digitalizados o gestionados de una manera diferente. Pero, sobre todo, nos mostraron que se requiere un tema medular para que funcione y éste es el cambio de cultura”, nos cuenta Sandra Sofía Mercado.   

 

El producto final entregado a Interbank fue la Estrategia de Gestión del Conocimiento 2022-2023, con una visión construida en equipo: Lograr que las actividades de captura, distribución y reutilización de información y conocimiento sean parte de nuestra forma de hacer las cosas para lograr resultados destacados.”  Así mismo, contó con 4 objetivos fundamentales:   

   

  • Implementar y adoptar un repositorio central único e integrado con procesos y sistemas de la organización.    
  • Definir un sistema de taxonomía y metadatos común entre áreas.    
  • Optimización de procesos con el uso de bases de conocimiento y herramientas de autoservicio.    
  • Generar espacios de intercambio de conocimiento y de aprendizaje en temas orientados a responder a los desafíos de transformación digital.     

 

El trabajo fue largo y duro, pero muy gratificante. Estamos muy contentas. Yo conservo impresa y a la vista mi estrategia, para tenerla como hoja de ruta en mi gestión diaria. Hemos avanzado en algunas de las iniciativas, como en el desarrollo de la cultura de colaboración y en identificar procesos que puedan ser automatizados con los equipos de innovación y de tecnología”, nos cuenta Claudia Paniagüe.  

La colaboración e intercambio de conocimientos y aprendizajes se dispusieron como ejes de la cultura de la Vicepresidencia de Asuntos Corporativos y Legales de Interbank, así como la alineación de las personas, los procesos y la tecnología para administrar la información y el conocimiento. De igual forma, y con el fin de gestionar el conocimiento eficientemente, se estableció la necesidad de tener los datos a disposición de todos para tomar mejores decisiones y sin “reinventar la rueda” en cada caso. Además, se buscó que los abogados se enfocaran en actividades de alto valor, respondiendo dudas y consultas frecuentes, de bajo riesgo, a las áreas de negocio, a través de bases de conocimiento y herramientas de autoservicio.    

   

Con base en las recomendaciones de Alster, construimos foros más pequeños en donde se discuten experiencias y mejores prácticas en sesiones mensuales, para compartir con todo el equipo de la vicepresidencia. Adicionalmente, en el componente de cultura estamos trabajando en las nuevas habilidades que deben desarrollar los abogados del banco. La parte legal es una base que todo abogado tiene que tener, pero también están todas las otras competencias, igual de relevantes, como son las habilidades blandas, la agilidad, la mentalidad digital, etc. Habiendo identificado nuestras necesidades durante el proyecto diseñamos Digital Law Academy, de la mano con UCIC, la universidad corporativa de Intercorp. Son 24 cursos en total y ya hay parte del equipo que va avanzado en más del 50% de ellos. Nos propusimos armar un perfil más completo de los abogados que acompañan al banco al cumplimiento de su propósito”, manifestó Sandra Sofía Mercado.   

   

Finalmente, la estrategia estableció unos resultados esperados por el esfuerzo y trabajo en la gestión del conocimiento. La Vicepresidencia espera convertirse en un equipo que provee soluciones robustas, gracias al aprendizaje colaborativo, sustentado en la confianza y en la empatía, así como ser parte de los proyectos y procesos estratégicos de Interbank, agregando valor desde el conocimiento y la gestión de riesgos basada en datos. Y lo mejor: lo anterior también esperan que redunde en beneficios de balance/equilibrio entre la vida personal y laboral, mediante la distribución eficiente del tiempo y la carga de trabajo.    

   

Estábamos en una zona de confort. Y aunque hay camino por recorrer, tenemos ganas de seguir cambiando y de seguir capacitándonos para cambiar nuestra forma de trabajar”, manifestó Claudia Paniagüe. 

  

Por último, Zelma Acosta-Rubio, quien lidera la Vice-Presidencia de Asuntos Corporativos y Legales de Interbank nos contó su percepción: “Tengo la suerte de liderar un equipo de alto rendimiento que se caracteriza por su capacidad de aprender en ambientes colaborativos y retarse, siempre, a innovar. Abogados que no parecemos abogados, centrados en las necesidades de nuestros clientes, nos caracterizamos por ser aliados en el diseño, evaluación y ejecución los nuestros productos y servicios para acompañar a los peruanos a cumplir sus sueños, hoy. La Estrategia de Gestión del Conocimiento 2022-2023 nos permitirá optimizar y mejorar nuestro modelo de servicio.” 

 

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