El mes pasado, fuimos invitados a la conferencia de la Association of Corporate Counsel en Argentina, espacio al cual concurrieron representantes de gerencias legales de organizaciones como: Telefónica, Microsoft, Aerolíneas Argentinas, Bridgestone, Mercado Libre, Quilmes, Despegar.com y otros importantes exponentes de la industria. En esta instancia tuvimos la oportunidad de intercambiar experiencias referentes a la innovación legal con abogados visionarios como Juan Manuel Haddad, Matias Avila o Alejandro Batista, con quienes coincidimos respecto a la visión del curso que deben seguir los servicios legales en la región, y en cómo esto se relaciona con la optimización y profesionalización en la gestión de departamentos legales.
La conferencia tuvo como ejes de contenido y conversación el alineamiento estratégico con la misión de la organización, la necesidad de promover una cultura flexible y de negocio dentro del equipo legal, junto con la adopción de tecnologías y optimización de recursos externos, todos componentes esenciales de la estrategia de departamentos legales.
Destacamos el caso de Mercado Libre, donde el equipo legal interno, entendiendo y bajando la estrategia corporativa definió su rol como “en un estado de constante beta”, alineando sus objetivos como área con la empresa. En efecto, si pretendemos que el departamento legal de una empresa se transforme en un socio en la generación de negocios, debiésemos diseñar y definir servicios legales que permitan cumplir con dichas metas y objetivos y establecer acciones para mitigar riesgos legales inherentes a esos objetivos. De tal modo, volviendo al caso de Mercado Libre, el definir como parte de sus pilares el estado de beta continuo, conlleva la posibilidad de motivar la creatividad en la generación de soluciones legales por el departamento legal y de esa forma contribuir a la cadena de valor de una empresa esencialmente dinámica y expuesta a más riesgos y cada vez más complejos, al igual que desafíos de crecimiento.
Lo anterior no hace sino confirmar nuestra experiencia en consultoría estratégica a gerencias legales respecto de la relevancia que tiene para un área legal comprender de forma cabal el negocio y el hacer propias las definiciones estratégicas de la organización a la cual sirven. Ese nivel de comprensión permite construir, como en el caso de MercadoLibre, una cultura basada en la humildad continua, pregunta permanente, creatividad y búsqueda de oportunidades de mejoras. Por su parte, también permite planificar e invertir adecuadamente en tecnología que facilite la gestión eficiente de los recursos, reorganizando el trabajo para aportar en aspectos donde esa flexibilidad agrega realmente valor. La consecuencia inmediata de la gestión de un departamento legal con foco estratégico es la posibilidad de identificar de forma eficiente y oportuna aquellas materias o actividades que pueden ser prescindibles, externalizables o automatizables.
En este mismo sentido, parte importante de la conversación sostenida durante la convención se orientó a ratificar la clara tendencia regional en la adopción de tecnologías habilitantes que facilitan el trabajo en temas tan variados como gestión documental, asistencia de reclamos, due diligence, administración contractual, automatización, firma digital, uso de inteligencia artificial y otros.
Observamos como compañías como Aerolíneas Argentinas, han determinado la nueva forma de actuar basados en ejes como la rapidez, calidad y flexibilidad. Son tales ejes los que contribuyen a que el equipo legal tenga claridad en cuanto a su función y rol dentro de la compañía y sea capaz de generar soluciones legales que apoyen el cumplimiento de metas organizacionales. A título meramente ilustrativo, el eje de la rapidez puede guiarnos a la integración de tecnología, a la conclusión de que requerimos un equipo con profundo conocimiento del derecho que permita resolver consultas recurrentes y asesorar en la determinación de decisiones centrales que requieren inmediatez, o a la definición de que necesitamos liberar tiempo de los recursos internos por medio de sistematización, outsourcing de procesos u otros.
Finalmente, otro tema de discusión común involucra la forma de determinar y optimizar el uso de recursos externos. En este aspecto, algunas gerencias legales han visualizado la necesidad de definir variables de decisión. Un ejemplo es la posición tomada por Aerolíneas Argentinas al determinar que los estudios jurídicos que sirvan a la empresa deben cumplir con las variables de relación 3C: costo, calidad y celeridad; elementos que constituyen una forma interesante de clasificar y definir la modalidad de seleccionar y derivar a proveedores. Se dieron a conocer además otras alternativas a los estudios jurídicos, como prestadores de servicios alternativos, proveedores de outsourcing innovadores, ejemplos de renegociaciones exitosas y los problemas de cultura empresarial que esto involucra.
De tal manera y concluyendo, estimamos que hoy existe a nivel regional una gran oportunidad de integrar a la administración de los departamentos legales, el conocimiento, experiencia y herramientas del management, comúnmente exigidos a todos los gerentes o líderes de áreas de cualquier empresa. La gerencia legal no debe estar exenta a esta responsabilidad y oportunidad de dejar huellas de liderazgo e innovación. El proceso no es fácil y requiere tiempo, tanto para la planificación como para la puesta en marcha, afortunadamente el gerente legal cuenta con la experiencia de sus pares de otras áreas que han enfrentado estos mismos desafíos, analistas de gestión que pueden proveer información y análisis y responsables de excelencia operacional dentro de sus organizaciones, que conocen metodologías para la mejora continua. Asimismo, siempre está la alternativa de contratar a consultores expertos en estrategia de departamentos legales.
Por Andrés Jara Baader | CEO ALSTER
