Los desafíos de un buen presupuesto legal

Estamos en plena temporada de presupuesto, una tarea que hoy en día no solo tiene como responsable a los departamentos de finanzas, sino que también a otras áreas de cada compañía. Las áreas legales no se salvan de esa exigencia.

Este trabajo permite tener una guía para alcanzar los objetivos del año siguiente, estimando los ingresos y los egresos esperados, mejorando así la capacidad de planificación.  Además, contribuye a la toma de decisiones de manera más informada y a medir resultados.

Entendiendo los nuevos desafíos a los que las áreas legales se enfrentan; hacer más con menos; presión por los costos; entorno regulatorio complejo; preparación digital; demanda por el talento y foco en el modelo operacional, sin dejar de demostrar valor estratégico y aportar innovación, es que en Alster hemos identificado una serie de prácticas que un presupuesto inteligente y estratégico creemos debe considerar:

1.Pensamiento y planificación estratégica de largo plazo:

El propósito de preparar un presupuesto es evitar sorpresas y garantizar la existencia de los recursos para el funcionamiento del área. 

Por ello, se hace imperativo preparar una estrategia del área que considere:

    • Iniciativas o necesidades de las distintas áreas de la empresa y que puedan tener impacto en el gasto legal (lanzamiento de un nuevo producto, un nuevo territorio geográfico, ofertas comerciales, patentes, entre otros).
    • Revisión de los gastos del año en curso; identificando gastos fijos, gastos variables y aquellos gastos excepcionales (como una gran demanda a la compañía), esto permitirá ir diseñando la hoja de ruta para el año siguiente y, además, ayudará a identificar formas de mejorar el rendimiento del área.
    • También es buen momento para revisar los trabajos de bajo valor estratégico que son externalizados y cómo generar ahorros. ¿Realmente es necesario que todo ese trabajo sea realizado por un estudio de abogados tradicional? ¿Hay herramientas que permitan la automatización de esos trabajos por un menor precio?
    • Recomendamos redactar el presupuesto del departamento legal a más de tres años; esto mostrará los efectos de la decisión financiera a largo plazo, así como el retorno sobre la inversión (ROI).  

2. Ponderación de los costos de payrolly ajustes del área:

Esta es una de las categorías más importantes dentro del presupuesto y no simplemente porque es un gran gasto, sino que si se revisa de manera estratégica puede resultar bastante beneficiosa para la empresa.

Por ello, es fundamental analizar la situación actual, tener claros los objetivos que se quieren alcanzar el próximo año y qué equipo es necesario para ello.

Algunos aspectos a considerar:

    • Recursos dentro del equipo legal interno.
    • Gastos en abogados externos.
    • Posibles indemnizaciones.
    • Reclutamiento.

3. Herramientas tecnológicas:

 Es importante tener un inventario con todas aquellas herramientas tecnológicas que el área usa actualmente y tener claridad sobre las tarifas de mantención, licencias, actualizaciones, entre otros. Por ejemplo, al contratar nuevo personal ¿Existen costos por nuevos usuarios o suscripciones?  Y, mirando hacia adelante, ¿Qué nuevas herramientas tecnológicas o qué nuevos desarrollos tecnológicos se podrían incorporar de aquí a 2-3 años más?

4. Capacitación y formación:

Excelente momento para reflexionar sobre si el equipo necesita ser capacitado con alguna aptitud adicional para poder cumplir con las nuevas exigencias del área, de la compañía o a nivel industria. O, en el caso de haber bajas de miembros claves dentro del equipo ¿Existe la urgencia de formar a otros con conocimientos y herramientas para que puedan asumir esa responsabilidad?

5. Costos operacionales:

 Por menores que parezcan, también se deben incluir en el presupuesto los trámites de notaría, traslados, actividades de recreación del equipo, celebraciones, participación de eventos, entre otros.

Una manera de poder organizar este ítem y así tener un mejor control sobre los gastos, es planificarlos con anticipación. Por el lado de las actividades de recreación del equipo, se puede establecer un calendario de los eventos del año y proyectar el costo que tendrá cada una, tomar como base lo que se ha gastado en años anteriores puede servir de mucha ayuda.

En cuanto a trámites legales, es recomendable analizar previamente qué operaciones son las que generalmente se realizan y analizar qué podrían requerir (servicio de impuestos internos, conservador de vienes raíces, notaría, entre otros).

6. Reflejar los gastos en el año que corresponda:

Hay que asegurarse, o al menos intentarlo, de que todos los gastos del año se facturen dentro de ese mismo año, evitando iniciar el próximo presupuesto con costos que se arrastran del pasado.

Y, por último, pero por eso no menos importante, hacer un adecuado seguimiento al presupuesto durante el año es crucial para entender y tener control sobre el área. Por ejemplo, si accidentalmente se excede en el presupuesto debido un cobro inesperado, como una demanda a la empresa, podrían utilizarse otros fondos en los que se haya producido un ahorro.

Pero sólo teniendo claridad de lo que se ha gastado o no, se pueden hacer ese tipo de maniobras sin descuadrar la caja.

En Alster Legal hemos desarrollado servicios para ayudar a las gerencias legales a enfrentar los nuevos desafíos y a definir cómo agregar valor en el negocio. Siempre motivados por contribuir al cambio del mercado legal latinoamericano.

¿Tiene algún desafío en la gestión de su área legal y necesita ayuda? Conozca más sobre nosotros y sobre nuestras soluciones en local.alster.law

La transformación cultural de Alster Legal

En Alster tenemos un sueño, queremos transformar la industria de servicios legales en Latinoamérica. Para conseguir este propósito, entendemos que es fundamental tener una cultura fuerte que represente nuestra identidad organizacional y enmarque nuestra estrategia.

Somos una organización orientada hacia las personas. Entendemos que las personas necesitan identificarse con el propósito y trabajar bajo un lineamiento común para asegurar la mejor experiencia a nuestros clientes.

Estamos convencidos de que aquellas empresas que incorporan al cliente en el centro de su estrategia, requieren de colaboradores que “ponen corazón a su trabajo”. Solo así se transmite orgánica y positivamente una experiencia de servicio memorable.

Por ello, hace algunos meses iniciamos un viaje de transformación cultural promoviendo y concientizando una filosofía que declara con claridad nuestra misión, visión y valores.

El punto de partida fue el 23 de agosto, en donde realizamos un evento en que participó el equipo de staff y la red de advisors con el objetivo de contagiarnos de lo que llamamos, la cultura ALSTER.

¿Cuál es la visión y misión de Alster?

Además, declaramos 6 valores que son nuestra guía de comportamiento:

Estos son los valores que inspiran a quienes somos parte de Alster. Sabemos que no basta con simplemente hacer una declaración, si no que debemos buscar consistencia y apropiarnos de las conductas para generar una identidad genuina, consiente y que oriente nuestro actuar diario.

Invitamos a nuestros clientes y colaboradores a vivir la experiencia Alster.

#BEALSTER

Por Valentina Giglio, People & Culture Manager en Alster Legal.

 

El desafío de atraer y retener talento en el mercado legal

Conservar y atraer talento se ha transformado en un tema obligado para toda clase de empresas y el mercado legal no ha quedado exento.

El desafío de retener y atraer talento en el mercado legal encuentra una alternativa de solución en los modelos de trabajo flexibles y colaborativos, en respuesta a esquemas jerárquicos tradicionales y falta de equilibrio entre la vida laboral y personal, derivado de la metodología de facturación por hora.

Estos modelos a su vez han demostrado obtener mejores resultados en términos de productividad, razón por la cual cada vez son más organizaciones de todo tipo apuestan por incorporar iniciativas que tiendan a la flexibilidad laboral.

Así en España, según estudio de IWG Group el 69% de las empresas ha introducido políticas de espacios de trabajo flexibles para retener el talento, mientras que el 70% de las empresas españolas que han introducido estas políticas afirma que su productividad ha aumentado un 21%.

El mismo estudio afirma que el 83% de las personas encuestadas elegirían un trabajo que ofreciera trabajo flexible en lugar de uno que no lo hiciera. Situación que hace repensar la propuesta del mercado legal de cara a los abogados, así como también, si ellos mismos están preparados para renunciar a los esquemas tradicionales de desarrollo de carrera.

A continuación, identificamos algunas razones por las cuales la flexibilidad laboral es hoy una tendencia al momento de elegir una empresa para trabajar:

  • Presta más atención a la conciliación de la vida laboral y personal.
  • En la misma línea, permite continuar con estudios profesionales tanto dentro como fuera del país.
  • El espacio de trabajo flexible fomenta un ambiente de trabajo más inclusivo para los padres, para personas mayores o para quienes sufren de estrés.
  • La flexibilidad no sólo hace que los colaboradores sean más felices y saludables, sino que también hace que el trabajo sea más productivo.
  • Permite estar trabajando desde cualquier lugar. Hoy la movilidad geográfica es una tendencia gracias la mayor capacidad tecnológica de que disponen las empresas para lograr una conexión entre clientes, empleados y proveedores.
  • Reducción de uso de cualquier transporte al trabajo, lo que implica reducción gastos y tiempo en traslados, así como de contaminación.
  • Permite y exige la creación de un espacio de trabajo flexible compuesto por zonas comunes en las que se crean e intercambian ideas entre trabajadores.

Alster Legal ha tomado esta inquietud del talento legal como una oportunidad y en respuesta propone un modelo de negocio del que son parte decenas abogados freelancers distribuidos por Chile y el extranjero, los que valiéndose de diversas herramientas de trabajo colaborativo ejercen la profesión con la excelencia requerida y no generando costos fijos que se traspasan a los clientes.

Asimismo, este modelo ha generado espacios para abogados y gerencias legales que valoran la inclusión y diversidad. Desde Alster Legal, existe un convencimiento de que apostar a modelos disruptivos de cómo hacer las cosas es una respuesta a la actual crisis del mercado legal.

Conoce más sobre los servicios basados en innovación para el mercado legal en  local.alster.law

 

 

 

Alster Legal estuvo presente en la feria Legalweek New York 2019.

Durante los últimos días de enero, asistimos a la conferencia Legalweek en NY, USA. La feria comercial de tecnología legal más grande y antigua del mundo.

Legalweek New York es la semana en la cual se reúnen varios actores relevantes de la industria legal con el objetivo de explorar acerca de cuáles son las tendencias en tecnología, regulaciones, negocios y retención de talentos que impactan al mercado legal.

Legalweek ofreció a sus asistentes la posibilidad de participar en diversos workshops, boot camps, sesiones de networking y una gran feria de productos y servicios. Contó además, con cinco conferencias diseñadas especialmente para abordar temas claves de la industria, las cuales fueron: LegalCIO, marketing legal, foros de diversidad y gestión del talento, business law y legaltech.

Como en años anteriores, nuestro objetivo fue actualizarnos sobre las tendencias que impulsan el mercado global de servicios legales y evaluar las nuevas tecnologías disponibles para esta industria.

Así, durante estos días, tuvimos la oportunidad de compartir con líderes de opinión, futuristas de la industria legal, y actores relevantes en el estudio de esta fascinante industria.

Los grandes temas abordados durante este evento fueron los siguientes:

  • La igualdad, diversidad e inclusión en prestadores de servicios legales;
  • El indiscutible posicionamiento que han tenido los prestadores de servicios legales alternativos en los últimos años y su consolidación como propuestas de valores complementarias o alternativas a los estudios jurídicos tradicionales;
  • La relevancia de la tecnología en la generación de soluciones vinculadas con la protección de datos personales y seguridad de la información;
  • La necesidad de reformar de forma profunda la enseñanza del derecho de forma de dotar a los abogados del futuros de las herramientas requeridas para los nuevos desafíos que enfrentarán en el ámbito laboral; y
  • El indiscutible avance de las tecnologías en el reemplazo de funciones recurrentes y de bajo valor agregado que desempeñaban tradicionalmente abogados.

Sin duda, todas y cada una de las materias acá mencionadas merece análisis, por lo que generaremos columnas especiales para cada uno de dichos elementos.

Andrés Jara, CEO Alster Legal

Claves para la transformación digital de un área legal: El caso de Telefónica Argentina

En el marco del último Legal Forum del año, encuentro organizado por Alster Legal y apoyado por Microsoft, tuvimos el privilegio de contar con la participación de Juan Manuel Haddad, Gerente Legal de Telefónica Argentina, quien lideró el proyecto de digitalización del departamento de legales del Grupo Telefónica.

En el encuentro Haddad realizó una exposición, sobre su experiencia en la implementación de tecnología en los procesos del área legal, profundizando en cuáles fueron los principales errores y desafíos que conllevó el cambio. Entre ellos destacó que el proceso, iniciado el 2009 con la digitalización de los oficios legales y la construcción de bases de datos, no estuvo exento de equivocaciones, siendo el principal tope la falta de alineamiento de la dirección de la compañía al proyecto de transformación.

Una vez alineada la cultura empresarial, la lógica utilizada para definir dónde implementar las herramientas de transformación digital para Haddad fue muy simple, “si es una labor repetitiva y aburrida, es un trabajo que puede eficientarse a través del uso de herramientas de automatización”. El área legal de Telefónica Argentina concentra el 60% de su gestión en oficios judiciales, el 34% a conflictos con clientes y el 7%  a documentación.

 Así, el primer desarrollo se realizó en conjunto con la Enacom (Ente Nacional de Comunicaciones en Argentina) aquí el área legal de Telefónica propuso a la institución enlaces de trabajo conjunto con el fin de recibir de manera inmediata a través de una plataforma los reclamos. Con esto no sólo se acortaban los pasos para la solución de conflictos sino que además se obtenía la data, la cual, fue recopilada y trabajada con el fin de construir bases de datos que les permitiese implementar acciones digitales fácilmente.

Una experiencia similar pero aún con mayor impacto ocurrió con la creación de un portal en donde los juzgados de toda Argentina pudiesen gestionar, no solo los oficios judiciales, sino extraer información vital y de manera inmediata, por ejemplo, para casos de secuestros, la herramienta tuvo un gran impacto en el rol que cumplía la empresa y sus políticas de responsabilidad social. 

Para Juan Manuel Haddad, las claves para generar este tipo de transformación son dos. La primera está en la construcción de data que permita realizar procesos de transformación digital y la segunda en el liderazgo y estrategia para generar un cambio de mentalidad en un departamento de legal  y con él, el involucramiento de toda la empresa.

Comunicaciones | Alster

¿Desconexión en el mercado de servicios legales? Reflexiones sobre el Foro Legal Market 2017

Hace una semana tuvimos la oportunidad de participar del Foro Legal Market organizado por Thomson Reuters Chile y Alster Legal. En dicha instancia pudimos apreciar una realidad intuida pero no declarada. Me refiero a la aparente desconexión que existe entre prestadores de servicios legales y departamentos legales de empresas. En efecto, parece ser que las realidades de ambos mundos son paralelas y no necesariamente concordantes. Es más, parece que hubiésemos sido testigos de contradicciones elocuentes, donde estudios jurídicos y departamentos legales no coincidían en una visión común respecto de la relación que debían construir.

Si bien desde hace ya algún tiempo hemos venido manifestando la necesidad de que los estudios jurídicos y prestadores de servicios legales adopten metodologías de trabajo que los acerquen, visualizamos que la tendencia de mercado sigue inalterada y un fiel testimonio de ello fue la dinámica entre representantes de ambos sectores. Unos solicitaban mayor transparencia y modificación de las formas de cobro, no traspasar costos innecesarios como oficinas fastuosas, incorporar técnicas de trabajo propias del mundo de los proyectos y empezar a conversar respecto de diversidad. Otros, en cambio, protegían su modelo, solicitaban comprender su estructura de costos, manifestaban que sus talentos son el motivo por el cual sus formas de cobro se justifican, restringían la discusión de la diversidad a la equiparidad de género y se mostraban escépticos respecto del uso de tecnologías para mejorar sus procesos internos y la transparencia de información hacia sus clientes.

Sin duda, hay camino por recorrer, especialmente, por parte de aquellos que nos posicionamos como prestadores de servicios en esta industria. Las conversaciones sostenidas en el foro no distan, en absoluto de las temáticas abordadas en países desarrollados, particularmente, en lo que refiere a la modificación de los sistemas de cobro de honorarios, la incorporación de Legal Project Management, la introducción de tecnologías como una herramientas para ejecutar de formas más eficiente trabajos estandarizables y generar un flujo más transparente de información de cara al cliente y, desde luego, la diversidad entendida en su más amplia extensión.

Me preguntarán por qué son tan relevantes estos elementos si durante siglos los servicios legales han sido prestados sin alteraciones, a la medida de situaciones y por intermedio de profesionales entrenados para enfrentarse con flexibilidad y dinamismo a situaciones complejas e inciertas. Pues bien, mi respuesta a ese planteamiento radica en la estructura actual del mercado de servicios legales, donde existen funcionalidades que dadas las tecnologías disponibles y las metodologías de trabajo de áreas como la administración y la ingeniería permiten identificar tareas que carecen de esa cualidad tan especial que antes las tildaba de esporádicas, únicas y a la medida. Hoy la digitalización, el acceso a la información, la rapidez y facilidad con que se pueden ejecutar tareas que antes estaba monopolizadas por abogados genera una presión ineludible sobre los actores del mercado.

Los departamentos legales de empresas han tomado un rol preponderante, lo que se ratifica por medio de estudios que han sido publicados en el último tiempo (Idealis Reports publicado en Diario Financiero; CEE 2017 Corporate Handbook; entre otros). La realidad de estos unidades de soporte organizacional es que deben ejecutar “más con menos”, lo que implica que en un entorno normativo cada día más complejo, requieren la necesaria ayuda de prestadores de servicios externos alineados con los intereses de la empresa, que comprendan de forma adecuada las restricciones de borde que implica el uso de sus servicios y que construyan propuestas de valor que hagan sostenibles sus relaciones. Al respecto, los departamentos legales hoy imponen condiciones, exigen que cada día más se migre del sistema de cobro por horas y se propongan nuevas fórmulas de fijar honorarios, necesitan que sus prestadores se alineen con sus políticas corporativas de responsabilidad social empresarial, diversidad, no competencia y muchas otras, y solicitan que se incorporen medidas que puedan garantizar la eficiencia efectiva.

De tal manera, ¿cómo puede un prestador de servicios hacerse cargo de estos nuevos requerimientos?, pues bien, por medio de: (i) Desarrollo de áreas multidisciplinarias que permitan garantizar que los procesos y protocolos de trabajo de los abogados sean los requeridos por el cliente, incorporando métricas de control que escapan de la hora efectivamente trabajada; (ii) Modificando sus sistemas de incentivos, induciendo conductas al resultado y agregación de valor y no a facturación; (iii) Incorporando tecnologías de información que les permitan gestionar el conocimiento y, especialmente, liderar el cambio cultural en sus clientes; (iv) Diseñar políticas de inclusión y diversidad, como también identificar puntos de conexión y colaboración con las políticas de responsabilidad social de los clientes a quienes sirven. Estas y otras medidas son las que garantizarán el futuro de los prestadores de servicios legales y permitirán potenciar las relaciones con departamentos legales del mañana.

Andrés Jara | Socio Alster Legal
ajara@18.209.34.37