Una solución “plug-and-play” eficaz para Grupo EMASA

Sebastián Martínez, Gerente Corporativo de Personas y Legal de Grupo EMASA, cuenta qué los motivó a contratar la solución Flexible Legal Talent de Alster y cuáles fueron los resultados

La situación demandaba una respuesta inmediata. La fiscalía de Grupo Emasa, comercializadora de repuestos y accesorios para vehículos, equipamiento para talleres y revisiones técnicas, quedaba vacante. Era imperioso contar lo antes posible con un talento legal que pudiera proveer soluciones diarias.

Entonces, la compañía optó por contratar el servicio Flexible Legal Talent de Alster, que provee abogados “on demand”.

La respuesta correcta, en tiempo y forma

“Necesitábamos una ayuda transitoria, específica, con situaciones que se presentaban en el día a día”, explicó Sebastián Martínez, Gerente Corporativo de Personas y Legal. “Flexible Legal Talent fue una solución plug-and-play, que respondió a lo que requeríamos en ese minuto”.

Martínez resaltó dos ventajas de trabajar con Alster: el dinamismo del proceso y el profundo entendimiento de la compañía.

“Por un lado, nos propusieron rápidamente tres candidatos posibles, los entrevistamos de un día para el otro y pudimos solucionar la salida de la fiscalía anterior. Por otro lado, la selección de esas personas, entendiendo nuestra cultura y nuestra necesidad, dio en el clavo. El valor generado fue tener la respuesta correcta, en el tiempo adecuado y según nuestra necesidad”, destacó.

Martínez, además, recalcó el enorme beneficio de una comunicación clara, fluida y eficaz con el equipo de Alster. “Al trabajar con estudios de abogados que te asesoran, los tiempos son muy distintos en términos de pedir una reunión o esperar a que te respondan un correo cuando necesitas una asesoría inmediata o revisar un contrato, por ejemplo. Eso con Alster funcionó muy rápido y muy bien”, comentó.

Un modelo digital, pero humano

“Armar una fiscalía, dar con la persona que entienda el negocio, buscar un estudio de abogados que funcione con esa velocidad… es difícil. Esta digitalización de la solución ‘plug-and-play’ de Alster es súper interesante”, agregó Martínez.

Al mismo tiempo, subrayó que lo digital no le resta calidad humana y personalización al servicio: “Siempre están en contacto, reuniéndose, comunicando lo que se hizo y los costos, de una manera transparente”.

Es un negocio bien atendido y en donde explican desde el inicio  su compañía y su forma de trabajar. Entrevistaron a las personas de la empresa y nos dieron recomendaciones de cómo deberíamos funcionar, a partir de entender muy bien lo que necesitábamos”, afirmó el ejecutivo.

“Claramente, recomendaría Alster a cualquier empresa pequeña, mediana o grande que necesite resolver sus problemas jurídicos del día a día o incluso más complejos”, concluyó.

Legal Operations Consulting: Un espejo donde mirarse

VíasChile, holding de autopistas concesionadas, recurrió a la solución de Legal Operations Consulting de Alster. Andrés López, Director de Asesoría Jurídica y Compliance, cuenta qué motivó la consulta y el valor generado por la consultoría.

“Le tengo miedo a las aguas tranquilas, cuando te dicen que todo va muy bien. Uno no tiene un espejo donde mirarse y cree que todo lo que hace está bien”, cuenta Andrés López, Director de Asesoría Jurídica y Compliance de VíasChile. Esta preocupación lo llevó a acercarse a Alster para evaluar el área legal, conocer sus brechas y cómo gestionarlas.

Una consultoría de nicho

VíasChile optó por contratar el servicio Legal Operations Consulting de Alster, nuestro servicio de consultoría que permite al equipo legal obtener una mirada enfocada en la optimización de su modelo operacional.

“Quería una consultoría especializada, no un proceso global”, explica López. Destaca el mensaje claro de Alster, su conocimiento del sector y su convicción del valor agregado del área legal en el nivel operativo.

“La dirección legal es un puesto solitario. Alster viene a responder a la soledad de los directores legales y la consultoría permite replantearse el propio criterio”, agrega.

El objetivo de López al comenzar el trabajo con Alster era crecer como dirección y potenciar su función dentro de la compañía. Además, VíasChile estaba atravesando un proceso de fusión, con lo cual era beneficioso contar con la evaluación de un ente externo.

El diagnóstico como valor generado

López afirma que el principal valor generado por Alster fue el diagnóstico. “El día a día te consume. Esto te permite adoptar otra perspectiva, entrevistar a stakeholders y a clientes. A partir del análisis obtuve la hoja de ruta, aprendí el ‘ideal’ y cómo gestionar las imperfecciones”, resume.

La consultoría revela el ‘deber ser’, pero también debilidades y soluciones, y ventajas o mejores prácticas para incorporar. El objetivo, finalmente, es establecer procesos a largo plazo.

“Cada tanto, es bueno pararse y revisar en qué estado estamos”, opina López. “Uno confía en su criterio y buenas decisiones, y eso puede ser una trampa. Siempre conviene saber cuál sería el ideal, dónde estamos fallando y cómo optimizar procesos”.

¿Cómo hacer más eficiente su gerencia legal?

Uno de los mayores desafíos a los que hoy se enfrentan los departamentos legales recae en el cómo ser más eficientes. Factores tales como el incremento del trabajo que tradicionalmente era llevado a cabo por firmas legales externas, recursos limitados, presión por reducción en gastos y costos, requerimientos de especialidades con las que no muchos abogados cuentan, gestión de presupuesto eficiente y predictibilidad, entorno regulatorio más complejo y una deseada transformación digital, son todos elementos con las que estas áreas deben convivir.

Según Thomson Reuters, en su 2019 Legal Tracker LDO Index Benchmarking and Trends Report, un 68% de los departamentos legales se enfrentan a crecientes demanda de trabajo legal y es una tendencia que viene marcándose en los últimos años.

Además, según el mismo reporte, el 90% de los departamentos legales califican como de alta prioridad el control de los costos incurridos en su área, aspectos que dificultan el camino para la eficiencia.

Por lo tanto, las funciones del departamento legal se incrementan mientras que el personal y los recursos generalmente permanecen inalterables…..

Entonces… ¿Cómo lograr incrementar la eficiencia y la productividad?

Una alternativa, que algunos departamentos legales ya han adoptado, tiene que ver con la figura del Legal Operations, que como ya hablamos en artículos anteriores, es un rol que principalmente gira entorno a las personas, procesos y tecnología, permitiendo:

  • Mayor eficiencia y productividad, ya que se enfoca en aquellos temas no legales, permitiendo que los abogados se focalicen en actividades que aportan valor legal a la empresa.
  • Implementar nuevas tecnologías para automatizar procesos y mejorar la productividad, como la gestión documental y la gestión del conocimiento. Herramientas que conllevan a una mayor eficiencia del departamento dado que reducen el tiempo de búsqueda de información, conocimiento, plantillas y formularios.
  • Contar una visión multidisciplinaria con planeamiento estratégico, gestión de finanzas y gestión de proyectos.
  • Definir procesos de negocio, actividades y profesionales que permiten a los departamentos legales servir a sus clientes de forma más efectiva aplicando prácticas de negocio y técnicas para la entrega de servicios legales.

Una investigación llevada a cabo por Thomson Reuters en 2017 arrojó que:

  • Más del 40% de los departamentos legales pequeños (aquellos con hasta U$D4 millones de gastos externos) disponían de al menos una persona en Legal Operations.
  • Esto se incrementaba al 48% en departamentos legales medianos (aquellos con hasta U$D 15 millones de gastos externos).
  • 93% para los departamentos legales grandes. Lo cual concluye en que no sólo los grandes departamentos legales disponen de un equipo de Legal Operations.

Es más, según una encuesta realizada por Association of Corporate Counsel (ACC), el 50% de los departamentos legales internos que participaron, disponían de al menos una persona asignada al rol de Legal Operations, lo cual resulta en un significante incremento respecto al 20% del año anterior.

Por este motivo, es que desde Alster nos hemos especializado en desarrollar e incluso externalizar este rol y funciones, pero además hemos sido capaces de internalizar las mejores prácticas que, organizaciones como Corporate Legal Operations Consortium (CLOC), promueven a nivel global.

Por otra parte, CLOC ha sido un participe activo al momento de definir la función de las “Legal Ops”, creando un marco de trabajo y estableciendo las 12 competencias claves para alcanzar un nivel de madurez que permita al departamento legal interno ser más eficientes y generar valor agregado para la empresa.

  1. Financial Management
  2. Vendor Management
  3. Cross-Functional Alignment
  4. Technology & Process Support
  5. Service Delivery & Alternative Support Models
  6. Organizational Design, Support & Management
  7. Communications
  8. Data Analytics
  9. Litigation Support & IP Management
  10. Knowledge Management
  11. Information Governance & Records Management
  12. Strategic Planning

 A su vez, ACC (Association of Corporate Counsel) ha definido 14 competencias centrales, en modelo de operaciones::

  1. Change Management
  2. Compliance
  3. Contract Management
  4. eDiscovery & Litigation Management
  5. External Resources Management
  6. Financial Management
  7. Information Governance (Record Management)
  8. Internal Resources Management
  9. Intellectual Property Management
  10. Knowledge Management
  11. Metrics and Analytics
  12. Project and Process Management
  13. Strategic Planning and Legal Operations Leadership
  14. Technology Management

Al examinar estos recursos y competencias, se visualiza claramente que en ambos modelos el objetivo es construir un departamento legal interno eficiente.

El propósito de estas competencias centrales es pensar de manera diferente sobre las formas de generar impacto comercial. Cada empresa prioriza la inversión para avanzar en la madurez en competencias específicas dependiendo de los objetivos, oportunidad y recursos de la empresa.

Nuestra recomendación…..

Trabajar en el proceso hacia la eficiencia requiere determinar el grado de madurez en el cual su departamento legal se encuentra.

Por eso, en Alster hemos creado un Test de Índice de Madurez que le permitirá:

  • Conocer el nivel en que se encuentra su equipo en cuanto a las dimensiones de evaluación creadas por CLOC y ACC Legal Ops.
  • Obtener un punto de referencia para comparar la madurez en cuanto a la gestión de su departamento legal con otros de la industria.
  • Conocer el desglose de las competencias medidas en tres niveles: fundacionales, avanzados y maduros.
  • Obtener una hoja de ruta para identificar oportunidades de mejora.

La ejecución efectiva de tales funciones produce beneficios que mejoran la productividad y rentabilidad del departamento legal interno permitiendo que el equipo demuestre su valor para el negocio:

  • La introducción de métricas y KPIs permiten realizar mediciones y benchmarking de los procesos para su mejora continua.
  • Estandarización y automatización de tareas administrativas o repetitivas para que, de esta manera el equipo pueda enfocarse en el trabajo que aporta mayor valor.
  • Uso consistente de tecnología y procesos.
  • Relaciones más sólidas, transparentes y basadas en datos e información con proveedores y asesores externos para maximizar el valor de estos vínculos.

Sólo teniendo claridad cuantificable del lugar en el cual se encuentra su departamento legal, dará pie a pensar en las estrategias y acciones a realizar para lograr eficiencia y servicio de calidad.

Lo invitamos a realizar nuestro Test de Índice de Madurez para que pueda conocer qué tan preparado se encuentra su gerencia legal para afrontar los desafíos del futuro.

Por Guillermo Teibo, CIO en Alster.

TAKEAWAYS CLOC 2018 PARA EL MERCADO LEGAL EN SUDAMÉRICA

Tuve la oportunidad de participar del CLOC 2018, 4 días intensos de información/conocimiento, tanto de aprendizaje, en cuanto a la experiencia de los expositores, como de colaboración entre los participantes, todo ello en un ambiente cargado de energía positiva, mensajes de motivación para llevar adelante los cambios de los que ya llevan algunos años implementando iniciativas y del entusiasmo de los participantes (aproximadamente 2000 personas interesadas en #legalops!!!)

Antes de hacer un resumen de mis principales takeaways, quiero destacar que quienes lideran las iniciativas de CLOC aún no tienen todas las respuestas, sino que fomentan la acción y sobre todo no castigan el error. La invitación es a animarse y hacerse cargo de los desafíos. Se percibe el real interés de encontrar oportunidades de eficiencia, de apoyar a los departamentos legales y construir data para un mejor ecosistema.

Asimismo, no hay teorías o principios irrefutables, sino que más bien se trata de conocer las herramientas y metodologías existentes, para adaptarlas a la realidad y necesidades legales de cada organización. Ello, sobre todo considerando que los equipos legales están sobre demandados y no cuentan con headcount de buenas a primeras para contratar a responsables de #legalops. Cualquier iniciativa o paso es válido y debe ser aplaudido, lo que no está permitido es no tomar ningún riesgo, al contrario “the riskiest action is no action”

Takeaways
  • “Legal Ops” está en su momento peak (2000 asistentes al CLOC 2018 lo confirman), sumado a una variada y cuantiosa oferta de herramientas y metodologías que prometen mejorar la entrega de servicios legales.
  • El foco es el CLIENTE: para las gerencias legales sus clientes internos, para las firmas, los departamentos legales. La necesidad de innovar y encontrar mejoras responde a la nueva demanda de servicios por parte de estos clientes (globalización, elevado entorno regulatorio, internacionalización y la velocidad de la tecnología), por lo tanto, tener instancias de feedback son esenciales, así como medir performance a través de encuestas de satisfacción de clientes. La planificación estratégica y razón de ser/propósito de una gerencia legal, debe desprenderse de procesos de Desing Thinking y Voice of the Customer y no solo responder a los directorios y/o gerentes generales, se hace necesario migrar desde el concepto de fiscalía al de GERENCIA.
  • Digitalización de departamentos legales, existen innumerables aplicaciones, herramientas y proveedores. A pesar de que, por lo general, los abogados son el obstáculo para cerrar contratos de TI, ellos mismos son los que han implementado soluciones en sus departamentos legales, indicando que sus mayores desafíos no tuvieron que ver con la firma o negociación del contrato o la confidencialidad. Respecto de esta última, llama la atención que empresas globales como Google, HP; Cisco hayan digitalizado su operación, con la complejidad que esto involucra y no sea posible en organizaciones más pequeñas. Solo se necesita perder el miedo a perder el control e implementar cambios paso a paso, abordando la seguridad de los datos como herramienta y ¡cambiar!
  • Otro punto importante, es el hecho de que antes de la tecnología están las personas y los procesos (orientación y automatización), generar cultura de alto desempeño colaborativa es imprescindible, para delegar proyectos. Es además una tremenda oportunidad de enriquecer los cargos tipo “Abogado Senior” con competencias digitales, de gestión de proyectos e innovación. Sin tener un workflow de procesos y árboles de decisiones, la implementación de tecnología está destinada al fracaso.
  • Knowledge Management como disciplina transversal en los departamentos legales: urge recopilar y saber gestionar data, tanto para externalizar trabajo legal de volumen y de bajo valor agregado, como para capacitar, unificar criterios y hasta poder generar bases para utilizar herramientas de inteligencia artificial (¡que son un lujo de ayudante!). De verdad creo que, saber apalancarse en tecnología, hoy te destaca como profesional.
  • Diversidad/igualdad de género: una de las sesiones destacadas fue una conversación entre gerentas legales, respecto de la cual rescato 3 ideas: 1) evitar prejuicios antes de contratar o asignar responsabilidades: pensar, si no fuese casada y con hijos, ¿la contrataría igual para este puesto? y esto rige no sólo para lograr objetivos de igualdad de género sino también de diversidad; 2) el cambio debe venir del género masculino: dar espacios y tomar las medidas de corte, si en una organización con políticas de igualdad de género, alguien tiene un comportamiento machista, debe ser despedido o amonestado públicamente para generar el cambio cultural, pues al final de cuentas la política que fue consensuada y aprobada entre los que dirigen esta organización, debe tener vida, no solo ser un papel. Del mismo modo, los partners o colegas deben reaccionar ante situaciones de desigualdad de género solicitando los cambios, al fin y al cabo, si tienen hijas mujeres y están pagando el mejor colegio o universidad para ellas, les gustaría que por el solo hecho de ser mujeres sus hijas tengan un sueldo inferior?; 3) mi idea: Diversidad/igualdad de género es cultura y valores.

Considerando todo lo anterior y a modo de conclusión final, Legal Operations no es una utopía para los departamentos legales en Sudamérica. Existe talento y ganas de los profesionales del derecho de reinventar su carrera y abordar desafíos derivados de los drivers de cambio: tecnología, globalización, gestión del talento, etc. Pienso que instancias como #CLOC son una oportunidad para ésto, al igual que adoptar tecnología para ejecutar el trabajo y tener una mejor calidad de vida. En Alster Legal tenemos como propósito agilizar los procesos y creemos firmemente que éste es el camino hacia un mercado legal innovador, eficiente y más humano.

Montserrat Mazó | Legal Operations Manager