¿Cómo hacer más eficiente su gerencia legal?

Uno de los mayores desafíos a los que hoy se enfrentan los departamentos legales recae en el cómo ser más eficientes. Factores tales como el incremento del trabajo que tradicionalmente era llevado a cabo por firmas legales externas, recursos limitados, presión por reducción en gastos y costos, requerimientos de especialidades con las que no muchos abogados cuentan, gestión de presupuesto eficiente y predictibilidad, entorno regulatorio más complejo y una deseada transformación digital, son todos elementos con las que estas áreas deben convivir.

Según Thomson Reuters, en su 2019 Legal Tracker LDO Index Benchmarking and Trends Report, un 68% de los departamentos legales se enfrentan a crecientes demanda de trabajo legal y es una tendencia que viene marcándose en los últimos años.

Además, según el mismo reporte, el 90% de los departamentos legales califican como de alta prioridad el control de los costos incurridos en su área, aspectos que dificultan el camino para la eficiencia.

Por lo tanto, las funciones del departamento legal se incrementan mientras que el personal y los recursos generalmente permanecen inalterables…..

Entonces… ¿Cómo lograr incrementar la eficiencia y la productividad?

Una alternativa, que algunos departamentos legales ya han adoptado, tiene que ver con la figura del Legal Operations, que como ya hablamos en artículos anteriores, es un rol que principalmente gira entorno a las personas, procesos y tecnología, permitiendo:

  • Mayor eficiencia y productividad, ya que se enfoca en aquellos temas no legales, permitiendo que los abogados se focalicen en actividades que aportan valor legal a la empresa.
  • Implementar nuevas tecnologías para automatizar procesos y mejorar la productividad, como la gestión documental y la gestión del conocimiento. Herramientas que conllevan a una mayor eficiencia del departamento dado que reducen el tiempo de búsqueda de información, conocimiento, plantillas y formularios.
  • Contar una visión multidisciplinaria con planeamiento estratégico, gestión de finanzas y gestión de proyectos.
  • Definir procesos de negocio, actividades y profesionales que permiten a los departamentos legales servir a sus clientes de forma más efectiva aplicando prácticas de negocio y técnicas para la entrega de servicios legales.

Una investigación llevada a cabo por Thomson Reuters en 2017 arrojó que:

  • Más del 40% de los departamentos legales pequeños (aquellos con hasta U$D4 millones de gastos externos) disponían de al menos una persona en Legal Operations.
  • Esto se incrementaba al 48% en departamentos legales medianos (aquellos con hasta U$D 15 millones de gastos externos).
  • 93% para los departamentos legales grandes. Lo cual concluye en que no sólo los grandes departamentos legales disponen de un equipo de Legal Operations.

Es más, según una encuesta realizada por Association of Corporate Counsel (ACC), el 50% de los departamentos legales internos que participaron, disponían de al menos una persona asignada al rol de Legal Operations, lo cual resulta en un significante incremento respecto al 20% del año anterior.

Por este motivo, es que desde Alster nos hemos especializado en desarrollar e incluso externalizar este rol y funciones, pero además hemos sido capaces de internalizar las mejores prácticas que, organizaciones como Corporate Legal Operations Consortium (CLOC), promueven a nivel global.

Por otra parte, CLOC ha sido un participe activo al momento de definir la función de las “Legal Ops”, creando un marco de trabajo y estableciendo las 12 competencias claves para alcanzar un nivel de madurez que permita al departamento legal interno ser más eficientes y generar valor agregado para la empresa.

  1. Financial Management
  2. Vendor Management
  3. Cross-Functional Alignment
  4. Technology & Process Support
  5. Service Delivery & Alternative Support Models
  6. Organizational Design, Support & Management
  7. Communications
  8. Data Analytics
  9. Litigation Support & IP Management
  10. Knowledge Management
  11. Information Governance & Records Management
  12. Strategic Planning

 A su vez, ACC (Association of Corporate Counsel) ha definido 14 competencias centrales, en modelo de operaciones::

  1. Change Management
  2. Compliance
  3. Contract Management
  4. eDiscovery & Litigation Management
  5. External Resources Management
  6. Financial Management
  7. Information Governance (Record Management)
  8. Internal Resources Management
  9. Intellectual Property Management
  10. Knowledge Management
  11. Metrics and Analytics
  12. Project and Process Management
  13. Strategic Planning and Legal Operations Leadership
  14. Technology Management

Al examinar estos recursos y competencias, se visualiza claramente que en ambos modelos el objetivo es construir un departamento legal interno eficiente.

El propósito de estas competencias centrales es pensar de manera diferente sobre las formas de generar impacto comercial. Cada empresa prioriza la inversión para avanzar en la madurez en competencias específicas dependiendo de los objetivos, oportunidad y recursos de la empresa.

Nuestra recomendación…..

Trabajar en el proceso hacia la eficiencia requiere determinar el grado de madurez en el cual su departamento legal se encuentra.

Por eso, en Alster hemos creado un Test de Índice de Madurez que le permitirá:

  • Conocer el nivel en que se encuentra su equipo en cuanto a las dimensiones de evaluación creadas por CLOC y ACC Legal Ops.
  • Obtener un punto de referencia para comparar la madurez en cuanto a la gestión de su departamento legal con otros de la industria.
  • Conocer el desglose de las competencias medidas en tres niveles: fundacionales, avanzados y maduros.
  • Obtener una hoja de ruta para identificar oportunidades de mejora.

La ejecución efectiva de tales funciones produce beneficios que mejoran la productividad y rentabilidad del departamento legal interno permitiendo que el equipo demuestre su valor para el negocio:

  • La introducción de métricas y KPIs permiten realizar mediciones y benchmarking de los procesos para su mejora continua.
  • Estandarización y automatización de tareas administrativas o repetitivas para que, de esta manera el equipo pueda enfocarse en el trabajo que aporta mayor valor.
  • Uso consistente de tecnología y procesos.
  • Relaciones más sólidas, transparentes y basadas en datos e información con proveedores y asesores externos para maximizar el valor de estos vínculos.

Sólo teniendo claridad cuantificable del lugar en el cual se encuentra su departamento legal, dará pie a pensar en las estrategias y acciones a realizar para lograr eficiencia y servicio de calidad.

Lo invitamos a realizar nuestro Test de Índice de Madurez para que pueda conocer qué tan preparado se encuentra su gerencia legal para afrontar los desafíos del futuro.

Por Guillermo Teibo, CIO en Alster.

Desafíos del mercado legal en modelos de trabajo colaborativo.

El mercado legal, como otros mercados, no ha quedado inmune a los efectos de los cambios en la forma en que trabajamos. La revolución digital, los cambios demográficos y el interés en lograr satisfacción laboral junto con equilibrar la vida personal y profesional, son solo algunos de los factores que explican este cambio.

De este modo, la captación y retención de talento es considerado como uno de los mayores desafíos actuales y futuros en la industria legal. Una de las fórmulas que han adoptado las empresas para responder a este desafío es la flexibilidad, que a la vez busca aumentar la productividad de la fuerza laboral.

Como consecuencia de ello, la tecnología, entre otras cosas, toma relevancia para conectar a los trabajadores dentro y entre organizaciones que a menudo están físicamente dispersas, vinculando a los trabajadores desde sus hogares o centros de trabajo remotos a las oficinas principales de la organización. Una muestra de esto, es el incremento de la oferta de herramientas tecnológicas para trabajar en forma remota y colaborativamentela creación de procesos y herramientas que permiten minimizar los trabajos burocráticos, mecánicos y repetitivos. Organizaciones como Google y Microsoft han invertido en la creación de plataformas de navegación común para las más de 2000 herramientas de colaboración disponibles actualmente. Así, que próximamente será posible elegir aplicaciones de colaboración que funcionen en todos los dispositivos y hacer más fácil el uso de estas herramientas.

La búsqueda de flexibilidad laboral en el mercado legal ha dado pie a la irrupción de modelos de trabajos colaborativos que necesariamente deben establecer sus cimientos en tecnología y procesos para facilitar la coordinación de esfuerzos individuales y grupales.

El trabajo colaborativo en el mercado legal

Según un reciente informe de McKinsey (https://mck.co/2IIblzM) la colaboración mejorará la productividad de las empresas que la incorporen entre un 20 y un 30 por ciento, implicando una mayor eficiencia laboral, y como consecuencia, mejores precios por eficiencias (disminución de costos fijos, trabajo remoto, talento).

El trabajo colaborativo permite además el acceso a habilidades y fortalezas de todos los involucrados permitiendo generar ideas y soluciones con un ritmo más rápido.

Finalmente, hace posible responder a demandas de protocolos de contratación basados en inclusión, diversidad o no discriminación.

En cuanto a los beneficios del trabajo colaborativo para los abogados freelance, estos son muchos, algunos de los cuales son la posibilidad de compatibilizar vida personal y profesional, organizar su tiempo distribuyendo la jornada laboral según más le acomode y la oportunidad de desarrollar su trabajo desde cualquier parte del mundo. Situación que bajo un modelo tradicional de cuantas más horas mejor, no es posible.

Estas nuevas formas de trabajar no sólo impactan positivamente en la calidad de vida de los abogados freelance sino que además les permite a los proveedores de servicios legales bajar sus costos a sus clientes ofreciéndoles la misma calidad, lo cual termina siendo un win-win para todas las partes involucradas en el proceso.

Desafíos del trabajo colaborativo en el mercado legal

El trabajo colaborativo presenta desafíos para los proveedores legales tradicionales, que deberán realizar un cambio en la estructura de sus negocios para avanzar, pero cuyo resultado se traducirá en productos y servicios más eficientes en costos, provecho del talento legal independiente, incorporación de tarifas por proyecto y la atención de protocolos de compra de consumidores de servicios legales que valoren diversidad e inclusión.

También, implica el desarrollo de nuevas habilidades en los abogados en áreas como el uso de herramientas tecnológicas, gestión de crisis, finanzas o estadísticas, marketing, gestión de proyectos y otros que no fueron parte de su formación universitaria y que hasta el día de hoy están ausentes en las mallas curriculares de las universidades.

En conclusión, el trabajo colaborativo en el mercado legal es un movimiento en ascenso que exige eficiencia, agilidad en los procesos, costos más bajos y abogados mucho más competitivos y multidisciplinarios y que, sobre todo, ofrece oportunidades de desarrollar la carrera profesional en formatos que antes no era vistos como los caminos más habituales para un abogado.

 

Jimena Altuzarra | Coordinadora de Comunicaciones Alster legal