El área legal del futuro se diseña hoy: visión y decisiones rumbo a 2030

Hace cinco años, eras gerente legal en 2020. El estallido social acababa de sacudir Chile. El país entero se preguntaba cómo afectaría la estabilidad de las empresas. Evaluabas qué hacer si se cerraban locales, si el trabajo remoto era viable, qué estudios externos podías activar como respaldo. Luego, llegó COVID y entre la incertidumbre, algo se volvió evidente: seguir operando con documentos físicos, flujos manuales y procesos informales ya no era sostenible. Había que digitalizar lo más posible. Había que anticiparse. Juntas de accionistas virtuales, firmas digitales, trabajo remoto y normas de teletrabajo, entre tantos otros cambios, generaban un estrés diario. 

Ese momento marcó un antes y un después. Pero lo que entonces parecía un gran avance, hoy se transformó en un estándar mínimo Así en 2025 los desafíos del área legal se multiplicaron y ya no se resuelven con más abogados ni con más horas. Estamos obligados a rediseñar. A cambiar el enfoque. 

Según un estudio regional de Lemontech y GL LATAM, el 45 % de las gerencias legales aún no cuenta con KPIs definidos, lo que impide justificar inversiones ante la alta dirección (Lemontech & GL LATAM, 2025). En otras palabras, muchos de esos equipos no tienen datos para  demostrar su valor al  negocio. El KPI no es en caso alguno la primera prioridad de un equipo legal, ni siquiera la segunda, pero si es una señal clara que en su ausencia, todo lo que se construye hacia arriba puede no existir. En efecto, si habláramos de estrategia, partiremos hablando primero de una misión clara, luego bajaremos a objetivos, desde allí al diseño de iniciativas que habiliten el cumplimiento de esos objetivos y recién al final nos preocupamos de entender cómo medir los logros o desviaciones, es decir, recién allí hablamos de KPI.

Para muchas empresas, el punto de inflexión ha sido entender que el modelo legal tradicional ya no escala con la velocidad del negocio. Que no se trata de sumar más horas o recursos, sino de rediseñar la arquitectura operativa para que la función legal aporte donde más valor genera. No es casualidad que el 76 % de las gerencias legales en Latinoamérica opere con equipos de entre 1 y 8 personas, enfrentando una sobrecarga operativa sin recursos proporcionales (Lemontech & GL LATAM, 2025).

Ahí es donde han emergido los proveedores alternativos de servicios legales (ALSP, por su sigla en inglés). Firmas que combinan conocimiento jurídico, tecnología, gestión de procesos y talento flexible para ayudar a las compañías a operar de manera más integrada y eficiente. No reemplazan al equipo legal. Lo complementan. Lo liberan. Lo potencian. Sobre todo, en contextos como el chileno, donde apenas el 24 % de las áreas legales ha adoptado por ejemplo herramientas dotadas de inteligencia artificial, la cifra más baja de la región (Lemontech & GL LATAM, 2025).

Este modelo no responde a una moda. Responde a una necesidad estructural: hacer más, con más claridad, más trazabilidad y más foco estratégico. Las organizaciones que lo han entendido están avanzando más rápido. Escalando lo que funciona y profesionalizando la función legal como cualquier otra unidad crítica del negocio.

Hoy, mientras algunas gerencias legales están rediseñando sus procesos para alinearse con estándares cada vez más exigentes, otras corren el riesgo de quedarse atrás, de seguir operando con estructuras lineales, decisiones sin datos y métricas que no conversan con la dirección general lo que puede comprometer la relevancia futura del área. No es un problema de capacidad. Es una oportunidad de competitividad.

2030 está a la vuelta de la esquina. Y quienes lleguen preparados no solo habrán optimizado sus procesos. Habrán transformado el lugar que ocupa el área legal dentro de la organización.

La transformación no será sólo técnica, sino que será estructural, funcional y cultural. Imagina un equipo legal que ya no trabaja en silos, sino conectado con productos, tecnología y operaciones. Que diseña estrategias para el uso ético y eficiente de los datos. Que se anticipa a regulaciones emergentes. Que implementa contratos customizables por tipo de servicio y motores legales que aseguran personalización sin perder marco normativo. Un área que por ejemplo ejecuta un proyecto estratégico de actualización y transformación de la gestión contractual de la empresa y que por medio de ello acelera los negocios, extrae datos que contribuyen a mejorar relaciones comerciales o expandirlas y de la mano habilita negociación de  mejores términos que impactan directamente la línea de ingresos de la empresa. 

En un caso reciente, una empresa global logró migrar 700.000 contratos en solo seis meses usando IA, con +99% de precisión en metadatos y una reducción del 65% en trabajo manual (Elevate, 2025). Por otro lado, uno de nuestros socios estratégicos en Alster, Factor.law, ha logrado incrementar en 82% la velocidad de los ciclos contractuales con aplicación e integración de herramientas asociadas a mejora de procesos junto con tecnología. Esa es la escala de eficiencia que hoy es posible y algo que promovemos desde Alster como estándar para nuestros proyectos en Latinoamérica

Junto a este nuevo mindset, aparecen además nuevos perfiles y requerimientos de capacidades y competencias dentro de los equipos, siendo el caso de Legal Engineers, Legal & Compliance Designers, Legal Project Managers, etc y equipos multidisciplinarios que piensan legal como una capa habilitadora del negocio, no como un filtro restrictivo. Entre ellos, se proyecta también el rol del “Agent Manager”, personas encargadas de coordinar múltiples agentes de IA en tareas legales cotidianas, integrando automatización con criterio profesional (Legal Operators, 2025).

Algunas empresas ya están recorriendo ese camino. Han externalizado procesos que no aportan diferenciación. Han rediseñado flujos internos para eliminar fricción. Han integrado soluciones legales con sus sistemas de negocio. Y lo han hecho sin perder control. Al contrario: han ganado visibilidad, trazabilidad y capacidad de escalar.

En ese espacio es donde trabajamos hoy. Desde Alster, acompañamos a empresas medianas y grandes en Latinoamérica que quieren modernizar su función legal, sin importar su punto de partida. Lo hacemos como un ALSP que combina talento legal, tecnología y diseño operativo. No para reemplazar. Sino para activar lo que el equipo interno no tiene tiempo ni debería tener que hacer en un entorno cada vez más cambiante.

Algunas organizaciones iniciaron este cambio con un proyecto puntual. Otras con un piloto. Varias están avanzando hacia modelos más maduros. Todas tienen algo en común: entendieron que legal no puede quedarse fuera de la transformación del negocio.

2030 no está lejos. Pero lo que define la distancia no es el calendario. Son las decisiones que se toman hoy.

Referencias: 

• Elevate. (2025). Case Study: Contracts Insights – 700K Contracts Migrated in Six Months Using AI.
• Legal Operators. (2025, July 21). The Legal Ops Agent Manager. LegalOps Newsletter.
• Lemontech & GL LATAM. (2025). Retos y Perspectivas para Gerencias Legales LATAM 2025.
• Morae Global Corporation. (2025). GenAI Readiness Checklist Whitepaper.