A medida que la tecnología continúa actuando como un agente de cambio en la industria legal, gran cantidad de gerencias legales están atreviéndose a abrazar la innovación con soluciones tecnológicas aplicables a los procesos legales que ayuden a capitalizar oportunidades de eficiencia, aumentando el valor del departamento legal en la empresa.

Sin embargo, según la encuesta realizada en Corporate Legal Operations Survey Report,  el 71% siente que la infraestructura de su tecnología legal no cumple con las necesidades y expectativas que sus departamentos legales tienen.

¿A qué se debe la brecha entre el entusiasmo sobre el potencial de la tecnología y la reducida satisfacción una vez que ésta ha sido implementada para su uso?

Algunos de los obstáculos que se presentan al momento de la implementación son:

• Resistencia al cambio por parte de los miembros de la gerencia legal.
• Desconocimiento del tiempo necesario para la implementación de un proyecto tecnológico en la gerencia legal.
• Incorporación de tecnología cuando los procesos son ineficientes.
• Implementación de diferentes productos tecnológicos que no conversan entre sí.
• Desconocimiento de las herramientas tecnológicas disponibles para la industria legal.
• Desconocimiento del estado de madurez de la gerencia legal y la relación de ello con las actividades y los objetivos en la gestión de tecnología.

Sumado a esto, podemos identificar que el principal inconveniente asociado a esta desconexión entre el entusiasmo y la satisfacción post implementación se debe a la falta de una gestión de tecnología y soporte a los procesos, siendo que ésta es una de las principales competencias que toda gerencia legal debe poseer desde su nivel fundacional.

Tecnología y soporte a los procesos

Tal como ya hemos planteado en nuestro artículo anterior, incrementar la eficiencia y la productividad mediante la optimización de la entrega de servicios legales a la empresa es una posibilidad real.

La convergencia de tecnología y procesos es un factor crítico de éxito en todo proceso de sistematización y automatización, pero también de gestión de información. El primero se debe al segundo, esto es, que sin procesos no será posible identificar y desplegar tecnologías en general. A medida que la gerencia legal avanza ejecutando sus objetivos estratégicos, se encontrarán con inconvenientes, brechas, problemas y tareas que pueden ser resueltas con la correcta ejecución de procesos sobre soluciones tecnológicas.

Entonces… ¿Para qué sirve? Con el dominio de esta competencia se busca asegurar que el equipo legal cuente con las herramientas y procesos adecuados para realizar de la forma más eficiente su trabajo, reduciendo el trabajo manual donde sea posible.

¿Qué recomendamos en Alster?

Utilizar tecnología en un departamento legal no es más un lujo, sino que es un deber.

En el mercado existen incontables productos que pueden ofrecer mejoras y eficiencias para alguna de las competencias centrales, pero recomendamos que al momento de elegir tecnología se busque una herramienta flexible que permita cubrir más de una competencia y aumente la eficiencia en la mayoría de las actividades del departamento legal.

Algunos productos que pueden ayudar en el desempeño de un departamento legal en un nivel fundacional, por ejemplo, son los incluidos en la suite de Microsoft Office para el procesamiento de documentos, plantilla y hojas de cálculo. Además, centralizar la información en un único repositorio de documentos para todos los miembros del departamento, como pueden ser Dropbox, Google Drive, One Drive – Sharepoint o herramientas especializadas como Webdox, u otros similares.

La tecnología legal existe para hacer el trabajo de forma más fácil y eficiente. En nuestros años trabajando con equipos legales, hemos encontrado que evaluando el nivel de madurez de un departamento o gerencia legal es la mejor manera de decidir cuál tecnología será la que mejor se adapte y cumpla con las expectativas del equipo.

Es por ello, que estimamos que la realización de una buena gestión de tecnología implica la elaboración de una hoja de ruta que contenga, a lo menos, los siguientes pasos:

1. Evaluar el nivel de madurez de la gerencia legal.
2. Realizar un inventario del estado actual de las tecnologías y los procesos.
3. Identificar las brechas entre el estado actual y entre el estado al cual se quiere llegar.
4. Identificar y priorizar los pasos a seguir en la definición de procesos y de tecnología a incorporar.

Para la identificación de brechas recomendamos el uso de metodologías AS IS – TO BE. Donde el paso primordial es identificar la realidad actual del departamento legal, en cuanto a procesos y tecnologías en uso, nivel de adopción, dependencia del área de TI, etc.

Luego de eso, se define cómo se desea que sea el departamento legal en el futuro, el estado objetivo al cual se quiere llegar, identificando tecnologías y rediseño de procesos. De la comparación de los estados definidos con anterioridad, se podrán identificar las brechas y plantear una hoja de ruta para llegar al objetivo.

Lo invitamos a realizar nuestro Test de Índice de Madurez para que pueda conocer qué tan preparado se encuentra su gerencia legal para afrontar los desafíos del futuro para dar los primeros pasos en la gestión de la tecnología y procesos.

Por Guillermo Teibo, CIO Alster.