Las personas y el propósito como centro de los procesos de transformación.

Siguiendo con la serie de webinars “Transformación digital para la función legal”, el miércoles 5/08/2020 tuvo lugar el capítulo: Personas, en la cual Marcelo Blechman y Alejandro Goldstein, de Olivia Consultoría resaltaron la importancia de la definición de un propósito como área legal y la gestión de las emociones como factores claves en un proceso de transformación.  

En esta oportunidad la sesión buscó responder a la pregunta ¿Cómo transformar y subir al carro de la transformación digital al equipo legal, caracterizado por su aversión al riesgo?  Marcelo Blechman y Alejandro Goldstein, de Olivia Consultoría, junto a Diego Peró, Gerente Corporativo Legal e Inmuebles de Bupa Chile y Andrea Convalia, Head of Legal & Compliance de Roche, buscaron dar respuesta a esta interrogante en una conversación muy transparente y generosa.  

El webinar tuvo como primera parte una exposición teórica a cargo de Alejandro Goldstein sobre algunas ideas básicas que se deben manejar, las cuales se citan a continuación:  

  • Gestión del cambio: Olivia Consultoría lo define como el apoyo en el tránsito hacia  algo nuevo, distinto e incierto.  
  • En este tránsito generalmente nos encontraremos con poblaciones que poseen las siguientes características: 
      • Exploradores/innovadores: 10% en general, que se suman inmediatamente solo por tratarse de algo nuevo. 
      • Adaptación temprana: 40% que no analizan si el proyecto funcionará o no, simplemente quieren y esperan que funcione. 
      • Adaptación tardía: 40% conservadores y analíticos. Quieren evidencia y no toleran la complejidad. Compran la idea porque no tienen más alternativa.  
      • Bloqueadores: 10% simplemente no están de acuerdo con el cambio y de hecho estarán en contra del mismo.   
  • ¿Cómo los gestionamos? 
    • Adaptación temprana: con el apoyo de los exploradores e innovadores y con información respecto a por qué subirse al cambio. 
    • Adaptación tardía: este grupo es con el cual se debe trabajar con persuasión y mayor información, pues en general son inteligentes y tienen fundamentos para rechazar las propuestas de cambio, pero a la vez pueden contribuir con buenas sugerencias.  
    • Bloqueadores: buscarles un rol para que no entorpezcan el proceso. 
  • En todos los casos, los grupos experimentarán  según el modelo de la psiquiatra Kübler–Ross, las siguientes emociones: negación, enojo, negociación, depresión, aceptación y superación. Es inevitable que las personas no pasen por estas emociones, por lo que el trabajo de la gestión del cambio consiste en hacerse cargo, empatizar e identificar en qué etapa se encuentran las personas y ayudarlas a transitar. El objetivo general es hacer que este proceso sea lo más corto posible y sin peaks.  

Marcelo Blechman por su parte, expuso acerca de cómo se desarrolla un proceso de cambio el cual se puede desglosar en 3 etapas: 

  1. Preparación del terreno: definición de propósito, diagnóstico y procesos. 
  2. Implementación del proceso de transformación: factores más relevantes gestión de sponsors, impacto, comunicaciones y stakeholders.
  3. Estrategia de sustentabilidad: es clave el go-live y un evento de quiebre que muestre que hay un cambio de mindset en la forma de trabajar. Tener una estrategia para mantener el cambio en el tiempo es clave y define el éxito del proyecto.  

¿Cómo el área legal se hace parte de un proceso de transformación? Se puede dar que el área en sí tenga su proceso de cambio y puede tomar las recomendaciones anteriores. Además puede que esté dentro del proceso de transformación de la compañía, en donde tiene un llamado a hacer un cambio de mindset e involucrarse en el governance de estos proyectos de manera a hacer un mapa y gestión de riesgos de los cambios que se vendrán. Ejemplo: compliance, negociación con sindicatos, contratos que se verán afectados.  

Finalmente, se generó un interesante panel donde Andrea Convalia y Diego Peró generaron una conversación sobre qué habilidades son necesarias para estos procesos y qué se debe desaprender. Tanto Alejandro como Marcelo fueron claros en que el propósito es fundamental. Muchas veces las habilidades están en las personas, pero no las pueden ejercer. Lo más importante es preguntarse como equipo: 

  1. ¿Para qué estamos como área legal? 
  2. ¿Qué somos como área legal dentro de la compañía? 
  3. ¿Cuál es el valor que aportamos para la estrategia de la compañía?  

Las respuestas a estas preguntas permitirán configurarse como un área de servicio y preocuparse de la experiencia de sus clientes internos. Los expositores recalcaron que estas definiciones deben ser construidas en equipo si se quieren sumar partners para lograr el propósito. Invitaron además a ser conscientes en cómo el lenguaje construye realidades y que no es lo mismo llamar “colaborador” a los integrantes del equipo, que partners. Todo se reduce a formar un mindset de agilidad y colaboración.  

El evento culminó con una invitación al mercado legal a definir propósitos innovadores para los modelos de servicios legales y a dar espacios a los propósitos personales dentro de las organizaciones.  

Comunicaciones | Alster 

 

¿Cómo hacer más eficiente su gerencia legal?

Uno de los mayores desafíos a los que hoy se enfrentan los departamentos legales recae en el cómo ser más eficientes. Factores tales como el incremento del trabajo que tradicionalmente era llevado a cabo por firmas legales externas, recursos limitados, presión por reducción en gastos y costos, requerimientos de especialidades con las que no muchos abogados cuentan, gestión de presupuesto eficiente y predictibilidad, entorno regulatorio más complejo y una deseada transformación digital, son todos elementos con las que estas áreas deben convivir.

Según Thomson Reuters, en su 2019 Legal Tracker LDO Index Benchmarking and Trends Report, un 68% de los departamentos legales se enfrentan a crecientes demanda de trabajo legal y es una tendencia que viene marcándose en los últimos años.

Además, según el mismo reporte, el 90% de los departamentos legales califican como de alta prioridad el control de los costos incurridos en su área, aspectos que dificultan el camino para la eficiencia.

Por lo tanto, las funciones del departamento legal se incrementan mientras que el personal y los recursos generalmente permanecen inalterables…..

Entonces… ¿Cómo lograr incrementar la eficiencia y la productividad?

Una alternativa, que algunos departamentos legales ya han adoptado, tiene que ver con la figura del Legal Operations, que como ya hablamos en artículos anteriores, es un rol que principalmente gira entorno a las personas, procesos y tecnología, permitiendo:

  • Mayor eficiencia y productividad, ya que se enfoca en aquellos temas no legales, permitiendo que los abogados se focalicen en actividades que aportan valor legal a la empresa.
  • Implementar nuevas tecnologías para automatizar procesos y mejorar la productividad, como la gestión documental y la gestión del conocimiento. Herramientas que conllevan a una mayor eficiencia del departamento dado que reducen el tiempo de búsqueda de información, conocimiento, plantillas y formularios.
  • Contar una visión multidisciplinaria con planeamiento estratégico, gestión de finanzas y gestión de proyectos.
  • Definir procesos de negocio, actividades y profesionales que permiten a los departamentos legales servir a sus clientes de forma más efectiva aplicando prácticas de negocio y técnicas para la entrega de servicios legales.

Una investigación llevada a cabo por Thomson Reuters en 2017 arrojó que:

  • Más del 40% de los departamentos legales pequeños (aquellos con hasta U$D4 millones de gastos externos) disponían de al menos una persona en Legal Operations.
  • Esto se incrementaba al 48% en departamentos legales medianos (aquellos con hasta U$D 15 millones de gastos externos).
  • 93% para los departamentos legales grandes. Lo cual concluye en que no sólo los grandes departamentos legales disponen de un equipo de Legal Operations.

Es más, según una encuesta realizada por Association of Corporate Counsel (ACC), el 50% de los departamentos legales internos que participaron, disponían de al menos una persona asignada al rol de Legal Operations, lo cual resulta en un significante incremento respecto al 20% del año anterior.

Por este motivo, es que desde Alster nos hemos especializado en desarrollar e incluso externalizar este rol y funciones, pero además hemos sido capaces de internalizar las mejores prácticas que, organizaciones como Corporate Legal Operations Consortium (CLOC), promueven a nivel global.

Por otra parte, CLOC ha sido un participe activo al momento de definir la función de las “Legal Ops”, creando un marco de trabajo y estableciendo las 12 competencias claves para alcanzar un nivel de madurez que permita al departamento legal interno ser más eficientes y generar valor agregado para la empresa.

  1. Financial Management
  2. Vendor Management
  3. Cross-Functional Alignment
  4. Technology & Process Support
  5. Service Delivery & Alternative Support Models
  6. Organizational Design, Support & Management
  7. Communications
  8. Data Analytics
  9. Litigation Support & IP Management
  10. Knowledge Management
  11. Information Governance & Records Management
  12. Strategic Planning

 A su vez, ACC (Association of Corporate Counsel) ha definido 14 competencias centrales, en modelo de operaciones::

  1. Change Management
  2. Compliance
  3. Contract Management
  4. eDiscovery & Litigation Management
  5. External Resources Management
  6. Financial Management
  7. Information Governance (Record Management)
  8. Internal Resources Management
  9. Intellectual Property Management
  10. Knowledge Management
  11. Metrics and Analytics
  12. Project and Process Management
  13. Strategic Planning and Legal Operations Leadership
  14. Technology Management

Al examinar estos recursos y competencias, se visualiza claramente que en ambos modelos el objetivo es construir un departamento legal interno eficiente.

El propósito de estas competencias centrales es pensar de manera diferente sobre las formas de generar impacto comercial. Cada empresa prioriza la inversión para avanzar en la madurez en competencias específicas dependiendo de los objetivos, oportunidad y recursos de la empresa.

Nuestra recomendación…..

Trabajar en el proceso hacia la eficiencia requiere determinar el grado de madurez en el cual su departamento legal se encuentra.

Por eso, en Alster hemos creado un Test de Índice de Madurez que le permitirá:

  • Conocer el nivel en que se encuentra su equipo en cuanto a las dimensiones de evaluación creadas por CLOC y ACC Legal Ops.
  • Obtener un punto de referencia para comparar la madurez en cuanto a la gestión de su departamento legal con otros de la industria.
  • Conocer el desglose de las competencias medidas en tres niveles: fundacionales, avanzados y maduros.
  • Obtener una hoja de ruta para identificar oportunidades de mejora.

La ejecución efectiva de tales funciones produce beneficios que mejoran la productividad y rentabilidad del departamento legal interno permitiendo que el equipo demuestre su valor para el negocio:

  • La introducción de métricas y KPIs permiten realizar mediciones y benchmarking de los procesos para su mejora continua.
  • Estandarización y automatización de tareas administrativas o repetitivas para que, de esta manera el equipo pueda enfocarse en el trabajo que aporta mayor valor.
  • Uso consistente de tecnología y procesos.
  • Relaciones más sólidas, transparentes y basadas en datos e información con proveedores y asesores externos para maximizar el valor de estos vínculos.

Sólo teniendo claridad cuantificable del lugar en el cual se encuentra su departamento legal, dará pie a pensar en las estrategias y acciones a realizar para lograr eficiencia y servicio de calidad.

Lo invitamos a realizar nuestro Test de Índice de Madurez para que pueda conocer qué tan preparado se encuentra su gerencia legal para afrontar los desafíos del futuro.

Por Guillermo Teibo, CIO en Alster.

Millennials y su Impacto en la Industria Legal

Parece ser una constante lucha entre lo tradicional y lo nuevo, unidos sólo por la tecnología. Sin embargo, delimitar a la generación de abogados millennial como imanes de la tecnología es no ser consciente de lo que esta generación representa y más importante, de los cambios que ésta importa en el mundo legal.

En el pasado Legaltech Summit llevado a cabo el día 22 de noviembre, varios expositores identificaron que los abogados y clientes millennial producen un impacto relevante en la industria legal, y es que por un lado el abogado millennial acarrea una necesidad imperante de cambio en las técnicas para la retención de talento dentro de los estudios legales, y por el otro, el cliente millennial trae consigo la necesidad urgente de cambiar el modelo de negocio legal tradicional.

En el último panel, Antonio Leal, Director de Adam Smith (NY) y Jorge Muñiz, socio fundador del estudio Muñiz, Olaya, Meléndez, Castro, Ono & Herrera (PE) plantearon puntualmente, que los cambios dentro de los estudios jurídicos, no sólo deben enfocarse en la implementación de la última tecnología, sino, que el éxito recae en aquellas organizaciones que son capaces de evolucionar en el tiempo, volviéndose más modernas y más inteligentes; en aquellas organizaciones flexibles y que miran con buenos ojos a la diversidad en su capital humano.

Los abogados millennial están siendo cada vez más exigentes respecto a la selección del lugar donde quieren trabajar y respecto a qué es lo que esperan por parte de sus empleadores. El abogado millennial busca y exige mejores horarios de trabajo, que le permita trabajar para vivir y no vivir para trabajar, busca reconocimiento cuando ha hecho bien su trabajo, igualdad de género, organizaciones novedosas y formas de trabajo inclusivas y eficientes en tecnología, solo por mencionar algunos ejemplos.

El joven profesional no solo ocupa la tecnología como un medio de comunicación, si no que mayoritariamente la utiliza para la automatización de procesos y para hacer de su trabajo uno más eficiente y eficaz. Como expuso Jorge Villalón, Director de Transformación Digital de la UAI en el panel de inteligencia artificial, “el abogado del futuro no sólo sabe manejar las máquinas, sino que sabe ser eficiente con ellas.”

Andrés Arellano, CEO de Lemontech, dijo además que las horas profesionales gastadas en trabajos administrativos son altas y bien podrían reducirse con la incorporación de nuevos procesos y formas de trabajo en orden a evitar el trabajo repetitivo y poco cognitivo. En este sentido, el abogado del futuro sabe cómo podría optimizar su tiempo y el de sus pares, sólo que quienes están arriba en la cadena del mando no le preguntan cómo lo puede hacer, al menos no en empresas que funcionan de forma vertical.

Estos estudios jurídicos o empresas bajo el clásico modelo tradicional vertical (referido como Big Law por autores como Marc Galanter, Thomas M Palay y George Beaton) creen que la participación de un abogado joven para optimizar la implementación de procesos es “innecesaria” debido a que, en su experiencia, el socio o abogado senior lleva 20 años haciendo esto y siempre le ha funcionado, por ende, no hay necesidad de cambiarlo ahora. Ante esto, al abogado millennial no le queda otra opción que levantar sus cejas en sorpresa, ya que inmediatamente se le ha cerrado su puerta de participación.

Los millennial y seguidamente la generación Z quieren ser parte de los procesos, quieren trabajar, quieren proponer, ejecutar y crear. A fin de cuentas, el proceso de adaptación generacional ha llegado para quedarse y no sólo se refiere a incorporar tecnología en su empresa, sino que también requiere escuchar e incorporar a estas nuevas generaciones, o dicho de otro modo en lenguaje tecnológico: descargar e instalar la última actualización efectuada por Millennials.

Camila Reyes, Advisor en Alster Legal