¿Cómo hacer más eficiente su gerencia legal?

Uno de los mayores desafíos a los que hoy se enfrentan los departamentos legales recae en el cómo ser más eficientes. Factores tales como el incremento del trabajo que tradicionalmente era llevado a cabo por firmas legales externas, recursos limitados, presión por reducción en gastos y costos, requerimientos de especialidades con las que no muchos abogados cuentan, gestión de presupuesto eficiente y predictibilidad, entorno regulatorio más complejo y una deseada transformación digital, son todos elementos con las que estas áreas deben convivir.

Según Thomson Reuters, en su 2019 Legal Tracker LDO Index Benchmarking and Trends Report, un 68% de los departamentos legales se enfrentan a crecientes demanda de trabajo legal y es una tendencia que viene marcándose en los últimos años.

Además, según el mismo reporte, el 90% de los departamentos legales califican como de alta prioridad el control de los costos incurridos en su área, aspectos que dificultan el camino para la eficiencia.

Por lo tanto, las funciones del departamento legal se incrementan mientras que el personal y los recursos generalmente permanecen inalterables…..

Entonces… ¿Cómo lograr incrementar la eficiencia y la productividad?

Una alternativa, que algunos departamentos legales ya han adoptado, tiene que ver con la figura del Legal Operations, que como ya hablamos en artículos anteriores, es un rol que principalmente gira entorno a las personas, procesos y tecnología, permitiendo:

  • Mayor eficiencia y productividad, ya que se enfoca en aquellos temas no legales, permitiendo que los abogados se focalicen en actividades que aportan valor legal a la empresa.
  • Implementar nuevas tecnologías para automatizar procesos y mejorar la productividad, como la gestión documental y la gestión del conocimiento. Herramientas que conllevan a una mayor eficiencia del departamento dado que reducen el tiempo de búsqueda de información, conocimiento, plantillas y formularios.
  • Contar una visión multidisciplinaria con planeamiento estratégico, gestión de finanzas y gestión de proyectos.
  • Definir procesos de negocio, actividades y profesionales que permiten a los departamentos legales servir a sus clientes de forma más efectiva aplicando prácticas de negocio y técnicas para la entrega de servicios legales.

Una investigación llevada a cabo por Thomson Reuters en 2017 arrojó que:

  • Más del 40% de los departamentos legales pequeños (aquellos con hasta U$D4 millones de gastos externos) disponían de al menos una persona en Legal Operations.
  • Esto se incrementaba al 48% en departamentos legales medianos (aquellos con hasta U$D 15 millones de gastos externos).
  • 93% para los departamentos legales grandes. Lo cual concluye en que no sólo los grandes departamentos legales disponen de un equipo de Legal Operations.

Es más, según una encuesta realizada por Association of Corporate Counsel (ACC), el 50% de los departamentos legales internos que participaron, disponían de al menos una persona asignada al rol de Legal Operations, lo cual resulta en un significante incremento respecto al 20% del año anterior.

Por este motivo, es que desde Alster nos hemos especializado en desarrollar e incluso externalizar este rol y funciones, pero además hemos sido capaces de internalizar las mejores prácticas que, organizaciones como Corporate Legal Operations Consortium (CLOC), promueven a nivel global.

Por otra parte, CLOC ha sido un participe activo al momento de definir la función de las “Legal Ops”, creando un marco de trabajo y estableciendo las 12 competencias claves para alcanzar un nivel de madurez que permita al departamento legal interno ser más eficientes y generar valor agregado para la empresa.

  1. Financial Management
  2. Vendor Management
  3. Cross-Functional Alignment
  4. Technology & Process Support
  5. Service Delivery & Alternative Support Models
  6. Organizational Design, Support & Management
  7. Communications
  8. Data Analytics
  9. Litigation Support & IP Management
  10. Knowledge Management
  11. Information Governance & Records Management
  12. Strategic Planning

 A su vez, ACC (Association of Corporate Counsel) ha definido 14 competencias centrales, en modelo de operaciones::

  1. Change Management
  2. Compliance
  3. Contract Management
  4. eDiscovery & Litigation Management
  5. External Resources Management
  6. Financial Management
  7. Information Governance (Record Management)
  8. Internal Resources Management
  9. Intellectual Property Management
  10. Knowledge Management
  11. Metrics and Analytics
  12. Project and Process Management
  13. Strategic Planning and Legal Operations Leadership
  14. Technology Management

Al examinar estos recursos y competencias, se visualiza claramente que en ambos modelos el objetivo es construir un departamento legal interno eficiente.

El propósito de estas competencias centrales es pensar de manera diferente sobre las formas de generar impacto comercial. Cada empresa prioriza la inversión para avanzar en la madurez en competencias específicas dependiendo de los objetivos, oportunidad y recursos de la empresa.

Nuestra recomendación…..

Trabajar en el proceso hacia la eficiencia requiere determinar el grado de madurez en el cual su departamento legal se encuentra.

Por eso, en Alster hemos creado un Test de Índice de Madurez que le permitirá:

  • Conocer el nivel en que se encuentra su equipo en cuanto a las dimensiones de evaluación creadas por CLOC y ACC Legal Ops.
  • Obtener un punto de referencia para comparar la madurez en cuanto a la gestión de su departamento legal con otros de la industria.
  • Conocer el desglose de las competencias medidas en tres niveles: fundacionales, avanzados y maduros.
  • Obtener una hoja de ruta para identificar oportunidades de mejora.

La ejecución efectiva de tales funciones produce beneficios que mejoran la productividad y rentabilidad del departamento legal interno permitiendo que el equipo demuestre su valor para el negocio:

  • La introducción de métricas y KPIs permiten realizar mediciones y benchmarking de los procesos para su mejora continua.
  • Estandarización y automatización de tareas administrativas o repetitivas para que, de esta manera el equipo pueda enfocarse en el trabajo que aporta mayor valor.
  • Uso consistente de tecnología y procesos.
  • Relaciones más sólidas, transparentes y basadas en datos e información con proveedores y asesores externos para maximizar el valor de estos vínculos.

Sólo teniendo claridad cuantificable del lugar en el cual se encuentra su departamento legal, dará pie a pensar en las estrategias y acciones a realizar para lograr eficiencia y servicio de calidad.

Lo invitamos a realizar nuestro Test de Índice de Madurez para que pueda conocer qué tan preparado se encuentra su gerencia legal para afrontar los desafíos del futuro.

Por Guillermo Teibo, CIO en Alster.

Alster Legal estuvo presente en la feria Legalweek New York 2019.

Durante los últimos días de enero, asistimos a la conferencia Legalweek en NY, USA. La feria comercial de tecnología legal más grande y antigua del mundo.

Legalweek New York es la semana en la cual se reúnen varios actores relevantes de la industria legal con el objetivo de explorar acerca de cuáles son las tendencias en tecnología, regulaciones, negocios y retención de talentos que impactan al mercado legal.

Legalweek ofreció a sus asistentes la posibilidad de participar en diversos workshops, boot camps, sesiones de networking y una gran feria de productos y servicios. Contó además, con cinco conferencias diseñadas especialmente para abordar temas claves de la industria, las cuales fueron: LegalCIO, marketing legal, foros de diversidad y gestión del talento, business law y legaltech.

Como en años anteriores, nuestro objetivo fue actualizarnos sobre las tendencias que impulsan el mercado global de servicios legales y evaluar las nuevas tecnologías disponibles para esta industria.

Así, durante estos días, tuvimos la oportunidad de compartir con líderes de opinión, futuristas de la industria legal, y actores relevantes en el estudio de esta fascinante industria.

Los grandes temas abordados durante este evento fueron los siguientes:

  • La igualdad, diversidad e inclusión en prestadores de servicios legales;
  • El indiscutible posicionamiento que han tenido los prestadores de servicios legales alternativos en los últimos años y su consolidación como propuestas de valores complementarias o alternativas a los estudios jurídicos tradicionales;
  • La relevancia de la tecnología en la generación de soluciones vinculadas con la protección de datos personales y seguridad de la información;
  • La necesidad de reformar de forma profunda la enseñanza del derecho de forma de dotar a los abogados del futuros de las herramientas requeridas para los nuevos desafíos que enfrentarán en el ámbito laboral; y
  • El indiscutible avance de las tecnologías en el reemplazo de funciones recurrentes y de bajo valor agregado que desempeñaban tradicionalmente abogados.

Sin duda, todas y cada una de las materias acá mencionadas merece análisis, por lo que generaremos columnas especiales para cada uno de dichos elementos.

Andrés Jara, CEO Alster Legal

Estado del uso de tecnología en firmas y gerencias legales en Chile

El sector legal en nuestro país está cada día más consciente de que las herramientas tecnológicas ayudan en la gestión de las firmas y gerencias legales. Es así como ya están invirtiendo en tecnología, no obstante, aún existe algún grado de reticencia en el mercado legal a incorporarla, por el temor a que ésta termine reemplazando el trabajo de los abogados y, por lo tanto, disminuyendo sus ingresos.

Según la encuesta de Tecnología y Administración de Gerencias Legales 2017 realizada por Alster Legal, el 70% de los encuestados reconoció tener entre sus planes de corto plazo invertir en tecnología, cifra que en la medición anterior apenas alcanzaba el 35%, lo que resulta alentador, y demuestra que vamos por buen camino.

No obstante lo anterior, en el mercado legal chileno todavía se registra un bajo nivel de penetración tecnológica y la tecnología que ya se está implementando se refiere básicamente a herramientas para administración de procesos de facturación para el caso de estudios jurídicos; la administración documental en general; y la investigación jurisprudencial.

Por otra parte, se están utilizando también herramientas de generación y gestión de contratos, lo que demuestra la importancia que tiene en el sector legal la eficiencia en gestión, al igual que la mejora operacional.

Resulta interesante destacar que según la Encuesta Legaltech 2016, realizada en conjunto por Thompson Reuters y Alster Legal, el 40% de los encuestados manifestó que las tecnologías hoy utilizadas corresponden a tecnologías de proveedores locales, versus un 6% que indicó tener proveedores extranjeros, lo que denota una baja penetración de mercado, respecto de herramientas que hoy tienen gran éxito a nivel internacional.

En cuanto a las herramientas relacionadas con la prestación de servicios jurídicos, en los últimos años han surgido en Chile múltiples emprendimientos y proyectos vinculados con el legaltech, implementando y ofreciendo al mercado legal mecanismos de gestión de contratación, asesoramiento legal online, sistemas de trabajo remoto, redacción, organización y administración documental, sistemas de conteo de horas trabajadas y cobro etc.

Entes privados y públicos se están viendo tentados por la incorporación de Legaltech, es así como el Poder Judicial implementó una plataforma de factura, firma y tramitación electrónica; actualmente se encuentra en proceso de preparación de plantillas de escritos; y a futuro pretende incorporar la posibilidad de realizar alegaciones a distancia a través de video conferencias. Este proceso de digitalización ha sido también implementado por otros Tribunales, como el Tribunal de Defensa de la Libre Competencia, el Tribunal de Contratación Pública y la plataforma iCam, del Centro de Arbitraje y Mediación de la Cámara de Comercio.

Estudios de Abogados y empresas han hecho lo propio, contratando servicios tecnológicos externos para administración de procesos de facturación para el caso de estudios jurídicos; la administración documental en general; investigación jurisprudencial, y herramientas de generación y gestión de contratos, cuyos proveedores son mayoritariamente chilenos.

Creemos que la incorporación de legaltech va a contribuir a un acceso más equitativo a la justicia, y por lo que hemos podido observar últimamente, tanto los entes estatales como los privados, ya están dispuestos a experimentar en soluciones de este tipo.

Jimena Altuzarra, Coordinadora Comunicaciones en Alster Legal

Millennials y su Impacto en la Industria Legal

Parece ser una constante lucha entre lo tradicional y lo nuevo, unidos sólo por la tecnología. Sin embargo, delimitar a la generación de abogados millennial como imanes de la tecnología es no ser consciente de lo que esta generación representa y más importante, de los cambios que ésta importa en el mundo legal.

En el pasado Legaltech Summit llevado a cabo el día 22 de noviembre, varios expositores identificaron que los abogados y clientes millennial producen un impacto relevante en la industria legal, y es que por un lado el abogado millennial acarrea una necesidad imperante de cambio en las técnicas para la retención de talento dentro de los estudios legales, y por el otro, el cliente millennial trae consigo la necesidad urgente de cambiar el modelo de negocio legal tradicional.

En el último panel, Antonio Leal, Director de Adam Smith (NY) y Jorge Muñiz, socio fundador del estudio Muñiz, Olaya, Meléndez, Castro, Ono & Herrera (PE) plantearon puntualmente, que los cambios dentro de los estudios jurídicos, no sólo deben enfocarse en la implementación de la última tecnología, sino, que el éxito recae en aquellas organizaciones que son capaces de evolucionar en el tiempo, volviéndose más modernas y más inteligentes; en aquellas organizaciones flexibles y que miran con buenos ojos a la diversidad en su capital humano.

Los abogados millennial están siendo cada vez más exigentes respecto a la selección del lugar donde quieren trabajar y respecto a qué es lo que esperan por parte de sus empleadores. El abogado millennial busca y exige mejores horarios de trabajo, que le permita trabajar para vivir y no vivir para trabajar, busca reconocimiento cuando ha hecho bien su trabajo, igualdad de género, organizaciones novedosas y formas de trabajo inclusivas y eficientes en tecnología, solo por mencionar algunos ejemplos.

El joven profesional no solo ocupa la tecnología como un medio de comunicación, si no que mayoritariamente la utiliza para la automatización de procesos y para hacer de su trabajo uno más eficiente y eficaz. Como expuso Jorge Villalón, Director de Transformación Digital de la UAI en el panel de inteligencia artificial, “el abogado del futuro no sólo sabe manejar las máquinas, sino que sabe ser eficiente con ellas.”

Andrés Arellano, CEO de Lemontech, dijo además que las horas profesionales gastadas en trabajos administrativos son altas y bien podrían reducirse con la incorporación de nuevos procesos y formas de trabajo en orden a evitar el trabajo repetitivo y poco cognitivo. En este sentido, el abogado del futuro sabe cómo podría optimizar su tiempo y el de sus pares, sólo que quienes están arriba en la cadena del mando no le preguntan cómo lo puede hacer, al menos no en empresas que funcionan de forma vertical.

Estos estudios jurídicos o empresas bajo el clásico modelo tradicional vertical (referido como Big Law por autores como Marc Galanter, Thomas M Palay y George Beaton) creen que la participación de un abogado joven para optimizar la implementación de procesos es “innecesaria” debido a que, en su experiencia, el socio o abogado senior lleva 20 años haciendo esto y siempre le ha funcionado, por ende, no hay necesidad de cambiarlo ahora. Ante esto, al abogado millennial no le queda otra opción que levantar sus cejas en sorpresa, ya que inmediatamente se le ha cerrado su puerta de participación.

Los millennial y seguidamente la generación Z quieren ser parte de los procesos, quieren trabajar, quieren proponer, ejecutar y crear. A fin de cuentas, el proceso de adaptación generacional ha llegado para quedarse y no sólo se refiere a incorporar tecnología en su empresa, sino que también requiere escuchar e incorporar a estas nuevas generaciones, o dicho de otro modo en lenguaje tecnológico: descargar e instalar la última actualización efectuada por Millennials.

Camila Reyes, Advisor en Alster Legal