Innovar en el mercado legal por esencia conservador, no ha estado exento de dificultades y ha requerido de motivación, pasión e inspiración. Andrés Jara, CEO de Alster Legal reflexiona acerca de su experiencia a lo largo de estos 4 años liderando una empresa de servicios legales, tomando la bandera y el propósito de transformarla.
“La NASA entregó 69 millones de dólares a SpaceX, una empresa del emprendedor serial Elon Musk, para llevar adelante un programa que sea capaz de desviar meteoros que pudiesen acercarse a la tierra peligrosamente” publicaba la revista Entrepeneur el 16 de abril pasado.
Nada más cercano a la serie Salvation, en donde participa el chileno Santiago Cabrera como Darious Tanz, un gran emprendedor y visionario que ha construido una nave espacial para salvar a la humanidad.
Ambos personajes, uno del mundo real y otro del mundo ficticio, son capaces de inspirar con su visión y demuestran que con perseverancia y pasión, es posible impulsar cambios en industrias dominadas desde hace años por los programas estatales y empresas tradicionales, globales, con gran capacidad financiera, tamaño y experiencia.
¿Qué relación tiene esto con aquellas materias sobre las que habitualmente escribo? Les diría que mucha.
En efecto, como emprendedor en una industria tradicional, dominada por empresas o estudios jurídicos tradicionales que durante años han liderado el mercado de servicios legales y en donde las prácticas y modelos de negocios no han variado en años, claramente me identifico con Musk y Tanz.
Es más, me inspiro por su pasión y empuje en buscar la disrupción de espacios que estaban comúnmente reservados para los que durante años dominaron estas esferas.
Innovar y emprender no es un juego, es una profesión que requiere arduo trabajo, costos personales y emocionales, pero que entrega un resultado gratificante y, que se siente y vive, todos los días.
Ciertamente no soy quién para dar lecciones sobre este tema, hay grandes emprendedores que han recorrido mucho más camino que yo, pero si creo que puedo aportar con algo de la experiencia que ha significado construir una empresa en una industria adversa, conservadora y reticente a los cambios, como lo es la industria de los servicios legales.
Efectivamente, la experiencia de diseñar un modelo de negocios diferente en la industria de servicios legales, apalancado en tecnología y en un entorno extremadamente competitivo, creo que permite transmitir enseñanzas. A continuación, expondré un resumen de los 8 factores que han sido relevantes en nuestro viaje.
1. Aprendizaje permanente.
Lo que hemos aprendido durante estos años de desarrollo de ALSTER es mucho, las equivocaciones han sido múltiples y los desafíos diarios.
Sin embargo, cada minuto invertido en este viaje ha valido la pena. No han sido pocas las barreras con las que nos hemos topado desde el inicio de nuestra empresa, pero tampoco han sido pocas las gratificaciones que hemos tenido en el proceso.
Podemos expresar que el aprendizaje continuo ha sido esencial para sostener el crecimiento y desarrollo de nuestra empresa.
Si ya es extraño hablar de industria de servicios legales, más extraño aún es tomar la bandera y propósito de transformarla.
2. Artesanos versus ingenieros.
Si ya es extraño hablar de industria de servicios legales, más extraño aún es tomar la bandera y propósito de transformarla.
Los abogados durante siglos se han sentido más cercanos a los artesanos que a los ingenieros, y ciertamente, han asimilado su trabajo siempre a obras de arte más que a procesos productivos eficientes.
Hablar de commodities en el mercado legal ha sido siempre mal visto e, incluso, criticado por muchos que estiman que su trabajo no puede ser tildado de tal.
Sin embargo, lo mismo decían los analistas financieros, los médicos, los profesores, los contadores y muchos otros que han visto cómo por medio de la tecnología, sus áreas tradicionales de práctica han mutado a espacios optimizados, con recursos acotados, con clientes que demandan eficiencia y demostración empírica de que sus resultados agregan valor.
Son tales profesiones las que han observado también un cambio radical en la forma en que eran ejecutadas y comercializadas. En la medida que los clientes incorporan habilidades digitales y profesionalizan su administración y modelo de servicio, éstos requieren que sus proveedores se alineen con tal estrategia.
En ese curso, nuestra experiencia es que las capacidades y métodos del ingeniero surten mejores efectos que los del artesano.
3. La voz del cliente
Precisamente, es en el momento en que profundizamos en el entendimiento de las necesidades que nuestros clientes o prospectos manifiestan, cuando surgen oportunidades de negocio y servicio.
El entendimiento del cliente en un mercado como el legal resulta sustancial para el éxito de cualquier modelo de servicios. La cercanía y el feedback permanente han de constituir máximas en aquellas relaciones.
Si somos capaces de construir productos o servicios basados en la voz del cliente, es muy probable que éstos puedan conectarlo con sus necesidades y llevarlo a tomar una decisión favorable de compra.
4. La comunicación como un elemento fundamental de la relación.
Por otro lado, en cualquier modelo de negocios centrado en el cliente, resulta fundamental que los canales de comunicación estén activos. Somos nosotros quienes debemos captar la información, pero no solo eso, sino también procesarla, entenderla, inducir basados en ella y encontrar soluciones apropiadas.
En este mismo sentido, la construcción de modelos mínimo-viables, el pivoteo y la experiencia en el hacer, garantizarán que los productos o servicios puedan satisfacer de mejor forma las necesidades reales.
5. Los errores como fuente de oportunidad.
En nuestro camino hemos aprendido de los errores y también definido que éstos constituyen una base fundamental del crecimiento como empresa. Si nos equivocamos significa que lo intentamos, un primer gran paso.
Luego, si somos capaces de educarnos sobre la base de dichos errores, significa que podemos modificar conductas, servicios y productos, y aspirar a mejorar la calidad y adaptabilidad de nuestra oferta a la demanda.
6. Segmentación como base de la propuesta de valor.
Otro gran aprendizaje ha sido el identificar de forma adecuada la audiencia a la que nuestra propuesta de valor hace sentido.
Un mensaje coherente, con propósito e intención, permite sin duda mejor recepción y, sobre todo, la posibilidad de trabajar con clientes que valoran la doctrina del entendimiento y la compenetración.
Mientras más simbióticos seamos con las expectativas de nuestros clientes, mejores relaciones seremos capaces de construir. Con todo, no debemos olvidar que somos un prestador de servicios más y no un socio del negocio, como muchos en el mercado legal dicen ser.
7. Tecnología y augmentation.
Sin duda, uno de los grandes aciertos, pero también de los grandes desafíos que hemos enfrentado en ALSTER, ha sido la selección de las tecnologías requeridas para garantizar el mejor servicio y experiencia para nuestros clientes.
La tecnología es el sustento de nuestro modelo de negocios y resulta clave para construir la empresa que soñamos y crecer de la forma que pretendemos hacerlo. La incorporación de expertos en la materia ha sido una de las prioridades que ha marcado nuestra agenda estratégica, sin ello no es eficiente ni viable desarrollar el potencial de escalabilidad del negocio.
En nuestra mente, la combinación de escalabilidad e inversión controlada no es factible sin la tecnología adecuada. Romper el paradigma de que un prestador de servicios legales requiere solo abogados como su vector de éxito, estimamos es un error.
Precisamente ello es lo que nos llevó a tener un Chief Information Officer y construir un equipo enfocado en la integración y desarrollo de las mejores tecnologías disponibles en el mercado, sin temerle a la inversión real en ellas.
En este sentido, la palabra “augmentation” me parece apropiada, pues las tecnologías hoy disponibles contribuyen a la productividad, la experiencia del cliente, la transparencia y la certeza en las relaciones comerciales, todos atributos fundamentales para cumplir con el propósito de transformar la industria de servicios legales de Latinoamérica y aumentar las posibilidades de acierto.
8. Equipo, factor crítico de éxito
A lo largo de mi vida profesional he sido testigo del costo que tiene ser un llanero solitario y, especialmente, de trabajar de forma no colaborativa. Esto parte con la formación universitaria de los abogados, con metodologías que no fomentan el trabajo en equipo, sino por el contrario alientan la competitividad y autosuficiencia. Solo hasta esta experiencia pude internalizar realmente la relevancia del equipo como pieza clave del éxito de una organización.
La formación y consolidación del equipo ha sido un gran desafío, sin embargo, reconozco que en la medida que encuentras a las personas correctas, no hay límites en cuanto a todo lo que se puede lograr. Como bien dicen, uno solo puede llegar más rápido, pero en equipo se llega más lejos.
Hoy vivimo en la era del WeQ y no del IQ, como me comentara hace algunos días Allan Urban, un experto en diseño creativo. Lo que se puede lograr con un equipo coordinado, multidisciplinario, responsable y “doer” es formidable y si, sorpresa, en ALSTER no somos muchos abogados.
Finalmente, puedo concluir que las empresas no se crean por arte de magia ni por oportunismo, menos si éstas se insertan en mercados tradicionales. Las empresas se crean con determinación, tiempo, constancia, pasión y humildad. Hoy puedo manifestar con certeza que al ALSTER del mañana, le depara un gran futuro y ello es en gran medida gracias a los elementos que he esbozado en esta nota.
Los invito a ser parte de la historia, como advisors o como audiencia, y ser parte del proceso de transformación del mercado legal latinoamericano.
Andrés Jara | CEO Alster Legal
ajara@18.209.34.37
