Tecnología en gerencias legales ¿Por qué cuesta tanto abrazar el cambio?

A medida que la tecnología continúa actuando como un agente de cambio en la industria legal, gran cantidad de gerencias legales están atreviéndose a abrazar la innovación con soluciones tecnológicas aplicables a los procesos legales que ayuden a capitalizar oportunidades de eficiencia, aumentando el valor del departamento legal en la empresa.

Sin embargo, según la encuesta realizada en Corporate Legal Operations Survey Report,  el 71% siente que la infraestructura de su tecnología legal no cumple con las necesidades y expectativas que sus departamentos legales tienen.

¿A qué se debe la brecha entre el entusiasmo sobre el potencial de la tecnología y la reducida satisfacción una vez que ésta ha sido implementada para su uso?

Algunos de los obstáculos que se presentan al momento de la implementación son:

  • Resistencia al cambio por parte de los miembros de la gerencia legal.
  • Desconocimiento del tiempo necesario para la implementación de un proyecto tecnológico en la gerencia legal.
  • Incorporación de tecnología cuando los procesos son ineficientes.
  • Implementación de diferentes productos tecnológicos que no conversan entre sí.
  • Desconocimiento de las herramientas tecnológicas disponibles para la industria legal.
  • Desconocimiento del estado de madurez de la gerencia legal y la relación de ello con las actividades y los objetivos en la gestión de tecnología.

Sumado a esto, podemos identificar que el principal inconveniente asociado a esta desconexión entre el entusiasmo y la satisfacción post implementación se debe a la falta de una gestión de tecnología y soporte a los procesos, siendo que ésta es una de las principales competencias que toda gerencia legal debe poseer desde su nivel fundacional.

Tecnología y soporte a los procesos

Tal como ya hemos planteado en nuestro artículo anterior, incrementar la eficiencia y la productividad mediante la optimización de la entrega de servicios legales a la empresa es una posibilidad real.

La convergencia de tecnología y procesos es un factor crítico de éxito en todo proceso de sistematización y automatización, pero también de gestión de información. El primero se debe al segundo, esto es, que sin procesos no será posible identificar y desplegar tecnologías en general. A medida que la gerencia legal avanza ejecutando sus objetivos estratégicos, se encontrarán con inconvenientes, brechas, problemas y tareas que pueden ser resueltas con la correcta ejecución de procesos sobre soluciones tecnológicas.

A su vez, esta competencia es la que brinda soporte  a través de herramientas de colaboración, compartir archivos, intranets, automatización de procesos, visualización de reportes y gestión de flujos de trabajo a las 12 competencias claves que identifica CLOC.
 

Entonces… ¿Para qué sirve? Con el dominio de esta competencia se busca asegurar que el equipo legal cuente con las herramientas y procesos adecuados para realizar de la forma más eficiente su trabajo, reduciendo el trabajo manual donde sea posible.

¿Qué recomendamos en Alster?

Utilizar tecnología en un departamento legal no es más un lujo, sino que es un deber.

En el mercado existen incontables productos que pueden ofrecer mejoras y eficiencias para alguna de las competencias centrales, pero recomendamos que al momento de elegir tecnología se busque una herramienta flexible que permita cubrir más de una competencia y aumente la eficiencia en la mayoría de las actividades del departamento legal.

Algunos productos que pueden ayudar en el desempeño de un departamento legal en un nivel fundacional, por ejemplo, son los incluidos en la suite de Microsoft Office para el procesamiento de documentos, plantilla y hojas de cálculo. Además, centralizar la información en un único repositorio de documentos para todos los miembros del departamento, como pueden ser Dropbox, Google Drive, One DriveSharepoint o herramientas especializadas como Webdox, u otros similares.

La tecnología legal existe para hacer el trabajo de forma más fácil y eficiente. En nuestros años trabajando con equipos legales, hemos encontrado que evaluando el nivel de madurez de un departamento o gerencia legal es la mejor manera de decidir cuál tecnología será la que mejor se adapte y cumpla con las expectativas del equipo.

Es por ello, que estimamos que la realización de una buena gestión de tecnología implica la elaboración de una hoja de ruta que contenga, a lo menos, los siguientes pasos:

  1. Evaluar el nivel de madurez de la gerencia legal.
  2. Realizar un inventario del estado actual de las tecnologías y los procesos.
  3. Identificar las brechas entre el estado actual y entre el estado al cual se quiere llegar.
  4. Identificar y priorizar los pasos a seguir en la definición de procesos y de tecnología a incorporar.

Para la identificación de brechas recomendamos el uso de metodologías AS IS – TO BE. Donde el paso primordial es identificar la realidad actual del departamento legal, en cuanto a procesos y tecnologías en uso, nivel de adopción, dependencia del área de TI, etc.

Luego de eso, se define cómo se desea que sea el departamento legal en el futuro, el estado objetivo al cual se quiere llegar, identificando tecnologías y rediseño de procesos. De la comparación de los estados definidos con anterioridad, se podrán identificar las brechas y plantear una hoja de ruta para llegar al objetivo.

Lo invitamos a realizar nuestro Test de Índice de Madurez para que pueda conocer qué tan preparado se encuentra su gerencia legal para afrontar los desafíos del futuro para dar los primeros pasos en la gestión de la tecnología y procesos.

Por Guillermo Teibo, CIO Alster.

La transformación cultural de Alster Legal

En Alster tenemos un sueño, queremos transformar la industria de servicios legales en Latinoamérica. Para conseguir este propósito, entendemos que es fundamental tener una cultura fuerte que represente nuestra identidad organizacional y enmarque nuestra estrategia.

Somos una organización orientada hacia las personas. Entendemos que las personas necesitan identificarse con el propósito y trabajar bajo un lineamiento común para asegurar la mejor experiencia a nuestros clientes.

Estamos convencidos de que aquellas empresas que incorporan al cliente en el centro de su estrategia, requieren de colaboradores que “ponen corazón a su trabajo”. Solo así se transmite orgánica y positivamente una experiencia de servicio memorable.

Por ello, hace algunos meses iniciamos un viaje de transformación cultural promoviendo y concientizando una filosofía que declara con claridad nuestra misión, visión y valores.

El punto de partida fue el 23 de agosto, en donde realizamos un evento en que participó el equipo de staff y la red de advisors con el objetivo de contagiarnos de lo que llamamos, la cultura ALSTER.

¿Cuál es la visión y misión de Alster?

Además, declaramos 6 valores que son nuestra guía de comportamiento:

Estos son los valores que inspiran a quienes somos parte de Alster. Sabemos que no basta con simplemente hacer una declaración, si no que debemos buscar consistencia y apropiarnos de las conductas para generar una identidad genuina, consiente y que oriente nuestro actuar diario.

Invitamos a nuestros clientes y colaboradores a vivir la experiencia Alster.

#BEALSTER

Por Valentina Giglio, People & Culture Manager en Alster Legal.

 

LegalTech Summit 2018, un espacio para conversar sobre el mercado legal chileno y latinoamericano.

Alster Legal estuvo presente en el Legaltech Summit Santiago 2018, actividad que celebramos por constituir y construir un espacio de conversación sobre los desafíos, tendencias y oportunidades del mercado legal. A continuación, les dejamos nuestras principales conclusiones:

En relación a las tendencias de la industria Legal:

El panorama actual en el sector legal local y regional tiene el desafío de reinventarse considerando el alto volumen de estudios jurídicos, abogados, estudiantes de derecho y el ingreso firmas extranjeras.

Al mismo tiempo, los clientes son más exigentes y son en sí mismos “la competencia”, porque están bien informados y abiertos a la posibilidad de cambiar de abogado si se les ofrece un mejor servicio. A ello se suma la relevancia del rol de las gerencias legales o abogados in house, que también experimentan cambios y exigencias desde sus organizaciones, lo que genera cambios en sus comportamientos de compra.

Los clientes exigen más por menos, esto es calidad a un menor costo, de este modo, se ve que hacerse cargo de esta exigencia sólo es posible a través de eficiencia operacional y tecnología.

Hoy más que nunca los prestadores de servicios legales están llamados a mirar el mercado legal en forma estratégica, tomar decisiones de modelos de negocios innovadores y rentables y poner al centro tanto al consumidor como a sus colaboradores.

Respecto del Management:

“La data es el nuevo petróleo”. Es necesario que las organizaciones y firmas inviertan en tecnología para generar datos que apoyen la toma de decisiones.

Es conocido que lo que no se puede medir no se puede mejorar, por lo que el mercado legal está llamado a implementar procesos que permitan generar indicadores o KPIs. Específicamente para las firmas es recomendable utilizar ratios de “leverage”= número de socios/número de no socios, que generan información para mejorar la utilización de recursos y por tanto aumento de la última línea.

Inteligencia artificial:

Resulta esencial desmitificar el concepto y alcance de la Inteligencia Artificial = ser inteligente artificialmente = entrenar a la máquina a tener comportamiento humano.

El abogado del futuro es aquel que busca constantemente aumentar su productividad y ha desarrollado su coeficiente intelectual digital, ambas competencias le permitirán entender y hacer solicitudes a las máquinas y así procesar en menor tiempo cientos o miles de documentos. Quienes no se suban a esta ola, estarán en total desventaja en el mercado.

Las máquinas necesariamente deben ser programadas. Ante toma de decisiones éticas o morales responden a programaciones de seres humanos, por lo que el reemplazo de las personas aun se ve lejano. Los avances son lentos (aunque exponenciales) y requieren de inversiones millonarias.

Otra ventaja de la IA es su “capacidad de aprendizaje”, no se cansa, es tolerante, paciente y no se frustra ante solicitudes, por este lado pasa la amenaza al reemplazo de las personas, sobre todo mirando el comportamiento de la fuerza laboral “millenial”.

Respecto de los servicios legales:

Se realizó un panel de conversación entre gerencias legales y estudios jurídicos, el cual buscó recoger la visión de ambas partes respecto a la adopción de la tecnología.

En nuestra opinión, aún cuando ambas partes están de acuerdo en que es indispensable la incorporación de tecnología, no hay alineamiento respecto a las expectativas o caminos para construir un mercado legal de vanguardia. Aún las partes mantienen sus posiciones y a pesar de que hay diálogo se evidencia carencia de acuerdos o real empatía respecto a los objetivos de cada uno, más allá de la rentabilidad y sustentabilidad de los estudios jurídicos.

Retención de talentos:

Finalmente, en cuanto a retención de talento y a los mitos y verdades sobre los Millenials, mucho se ha hablado sobre ellos y su forma de ser y trabajar. Sin embargo, se concluyó que el problema no serían los Millenials, sino de alinear expectativas entre ellos y los estudios jurídicos.

Desde Alster Legal, creemos que en el mercado legal es necesario avanzar hacia iniciativas concretas y generar más espacios constructivos como el LegalTech Summit 2018, considerando a la tecnología no como un fin, sino como un medio para el logro de objetivos de los actores del ecosistema legal de Latinoamérica y responder a las demandas y tendencias futuras.

Jimena Altuzarra y Montserrat Mazó | Alster Legal