Economía impulsada por datos: Análisis, decisiones y evolución

Los avances relacionados con la informática,[1] desde su explosión a mediados del siglo XX, son innumerables, en especial gracias al desarrollo tecnológico relacionado con la electrónica y la inteligencia artificial. En sus inicios su centro estaba en la digitalización de la información para así poder ordenar datos (unidad mínima de medida de información) y sistematizarlos de forma automatizada, para luego, a través de bases de datos, obtener información.

 

Hoy los tiempos y esfuerzos ya no se centran en la digitalización, incluso ya existe una gran proporción de la población que son nativos digitales. El mejor ejemplo al respecto es que aproximadamente el 90% de los datos que están en Internet ha sido creado en los últimos dos años,[2] de ahí que hace un par de años ya estemos familiarizados con el término Big Data.

 

Toda esta cantidad de datos, sumada al gran poder de procesamiento de la misma ha convertido nuestra época en la era en que predomina la economía impulsada por datos, permitiendo – desde 2010 en adelante – a la gran mayoría de las industrias en basar sus decisiones principalmente en el análisis automatizados de datos, lo que ha provocado evolucionar desde la tecnología de la información a la gestión del conocimiento.

 

La gran ventaja de tomar decisiones basado en análisis de datos es que nos permite conocer de una forma mucho más fidedigna al cliente final, pudiendo predecir sus cambios de comportamiento de una forma casi instantánea, permitiéndoles ofrecer productos o servicios mucho más especializados, lo que permite – finalmente – que éste tenga un mayor valor agregado y, en definitiva: un mayor retorno de la inversión.

 

Estas herramientas, además permiten mejorar los procesos operacionales de las empresas, identificando mejoras en los costos productivos, siendo más fácil reconocer oportunidades para la innovación, integración y diversificación de los negocios de cada compañía.

 

El gran poder de procesamiento de datos ha hecho florecer nuevos tipos de negocios, basados principalmente en plataformas tecnológicas, que reúnen personas, activos y datos, creando así formas completamente nuevas de consumir bienes y servicios, siendo los mejores exponentes de esta corriente empresas como Amazon, Uber, Netflix o Cornershop, quienes procesan grandes cantidades de datos con el fin de mejorar el servicio que proveen. De hecho, estas muchas veces parecieran más que nada empresas de tecnologías que proveedores de bienes o servicios. 

 

Claramente la industria legal no ha estado a la vanguardia en este proceso, principalmente debido a que el papel ha sido su gran aliado, tomándosele recién el peso a la firma electrónica luego del COVID, por lo que es posible entender que esta industria está recién en pañales o en la fase inicial de la digitalización, pero sin duda se verá beneficiada de las grandes oportunidades que el manejo automatizado de datos le puede brindar.

 

Uno de los casos más famosos en el mundo de cómo la economía impulsada permite conocer mejor la realidad, en este caso la judicial, ha sido el surgimiento de las aplicaciones con fin de aplicar machine learning con el fin de predecir decisiones judiciales. Esto ha causado gran revuelo en el mundo, prohibiéndose este tipo de soluciones en Francia, por ejemplo, cuya “Reforma a la Justicia” de 2019, basándose en la privacidad de los datos, prohibió el análisis de sentencias basados en metadatos como la identidad de los jueces y magistrados de Corte. En nuestro país, es loable el esfuerzo que realiza nuestro Poder Judicial con el Baremo Indemnizatorio de Daño Moral, en el cual la última publicación, referente a responsabilidad médica fue preparada con la ayuda de inteligencia artificial; hecho novedoso ya que los dos primeros registros (muerte accidental y accidentes del trabajo) fueron realizados sin este tipo de tecnología.

 

El viaje para gestionar el conocimiento requiere de una gran cantidad de inversión y reinvención que parte con la digitalización de todos los procesos y, lo más importante, la sistematización y creación de bases de datos que nos permitan lograr el conocimiento requerido para cada empresa e industria; cuyo procesamiento permitirá obtener información del cruce de datos que resulte; para finalmente generar conocimientos relacionados con el desarrollo del giro de la empresa y, en especial, el cliente final.

 

 

Este nivel de avance si bien es asombroso también propone una serie de desafíos propios de nuestra era, en especial nuevas formas de asociación y trabajo que han modificado y modificarán nuestro estilo de vida en todo aspecto; lo que incluye beneficios y peligros como la utilización de ese conocimiento para promover tomas de decisiones tan equivocadas como las que producen las fake news.

 

Personalmente estimo que es muy difícil que pueda existir una legislación que pueda resolver todos los problemas que la tecnología crea, ya que ésta va creando – día a día – nuevos problemas y desafíos; recayendo en la tecnología el deber de ofrecer productos y servicios que sean éticos y que permitan el control del tratamiento de datos de una forma transparente, con procedimientos automatizados de control de contenido y comunicación al titular de la información que se tiene de él.

[1] Conjunto de conocimientos técnicos que se ocupan del tratamiento automático de la información por medio de computadoras.

[2] Einstein, Michael, and Michael Einstein. “Some Amazing Statistics about Online Data Creation and Growth Rates.” Information Overload Research Group, 18 Apr. 2019, iorgforum.org/case-study/some-amazing-statistics-about-online-data-creation-and-growth-rates/.

 

Tecnología en gerencias legales ¿Por qué cuesta tanto abrazar el cambio?

A medida que la tecnología continúa actuando como un agente de cambio en la industria legal, gran cantidad de gerencias legales están atreviéndose a abrazar la innovación con soluciones tecnológicas aplicables a los procesos legales que ayuden a capitalizar oportunidades de eficiencia, aumentando el valor del departamento legal en la empresa.

Sin embargo, según la encuesta realizada en Corporate Legal Operations Survey Report,  el 71% siente que la infraestructura de su tecnología legal no cumple con las necesidades y expectativas que sus departamentos legales tienen.

¿A qué se debe la brecha entre el entusiasmo sobre el potencial de la tecnología y la reducida satisfacción una vez que ésta ha sido implementada para su uso?

Algunos de los obstáculos que se presentan al momento de la implementación son:

  • Resistencia al cambio por parte de los miembros de la gerencia legal.
  • Desconocimiento del tiempo necesario para la implementación de un proyecto tecnológico en la gerencia legal.
  • Incorporación de tecnología cuando los procesos son ineficientes.
  • Implementación de diferentes productos tecnológicos que no conversan entre sí.
  • Desconocimiento de las herramientas tecnológicas disponibles para la industria legal.
  • Desconocimiento del estado de madurez de la gerencia legal y la relación de ello con las actividades y los objetivos en la gestión de tecnología.

Sumado a esto, podemos identificar que el principal inconveniente asociado a esta desconexión entre el entusiasmo y la satisfacción post implementación se debe a la falta de una gestión de tecnología y soporte a los procesos, siendo que ésta es una de las principales competencias que toda gerencia legal debe poseer desde su nivel fundacional.

Tecnología y soporte a los procesos

Tal como ya hemos planteado en nuestro artículo anterior, incrementar la eficiencia y la productividad mediante la optimización de la entrega de servicios legales a la empresa es una posibilidad real.

La convergencia de tecnología y procesos es un factor crítico de éxito en todo proceso de sistematización y automatización, pero también de gestión de información. El primero se debe al segundo, esto es, que sin procesos no será posible identificar y desplegar tecnologías en general. A medida que la gerencia legal avanza ejecutando sus objetivos estratégicos, se encontrarán con inconvenientes, brechas, problemas y tareas que pueden ser resueltas con la correcta ejecución de procesos sobre soluciones tecnológicas.

A su vez, esta competencia es la que brinda soporte  a través de herramientas de colaboración, compartir archivos, intranets, automatización de procesos, visualización de reportes y gestión de flujos de trabajo a las 12 competencias claves que identifica CLOC.
 

Entonces… ¿Para qué sirve? Con el dominio de esta competencia se busca asegurar que el equipo legal cuente con las herramientas y procesos adecuados para realizar de la forma más eficiente su trabajo, reduciendo el trabajo manual donde sea posible.

¿Qué recomendamos en Alster?

Utilizar tecnología en un departamento legal no es más un lujo, sino que es un deber.

En el mercado existen incontables productos que pueden ofrecer mejoras y eficiencias para alguna de las competencias centrales, pero recomendamos que al momento de elegir tecnología se busque una herramienta flexible que permita cubrir más de una competencia y aumente la eficiencia en la mayoría de las actividades del departamento legal.

Algunos productos que pueden ayudar en el desempeño de un departamento legal en un nivel fundacional, por ejemplo, son los incluidos en la suite de Microsoft Office para el procesamiento de documentos, plantilla y hojas de cálculo. Además, centralizar la información en un único repositorio de documentos para todos los miembros del departamento, como pueden ser Dropbox, Google Drive, One DriveSharepoint o herramientas especializadas como Webdox, u otros similares.

La tecnología legal existe para hacer el trabajo de forma más fácil y eficiente. En nuestros años trabajando con equipos legales, hemos encontrado que evaluando el nivel de madurez de un departamento o gerencia legal es la mejor manera de decidir cuál tecnología será la que mejor se adapte y cumpla con las expectativas del equipo.

Es por ello, que estimamos que la realización de una buena gestión de tecnología implica la elaboración de una hoja de ruta que contenga, a lo menos, los siguientes pasos:

  1. Evaluar el nivel de madurez de la gerencia legal.
  2. Realizar un inventario del estado actual de las tecnologías y los procesos.
  3. Identificar las brechas entre el estado actual y entre el estado al cual se quiere llegar.
  4. Identificar y priorizar los pasos a seguir en la definición de procesos y de tecnología a incorporar.

Para la identificación de brechas recomendamos el uso de metodologías AS IS – TO BE. Donde el paso primordial es identificar la realidad actual del departamento legal, en cuanto a procesos y tecnologías en uso, nivel de adopción, dependencia del área de TI, etc.

Luego de eso, se define cómo se desea que sea el departamento legal en el futuro, el estado objetivo al cual se quiere llegar, identificando tecnologías y rediseño de procesos. De la comparación de los estados definidos con anterioridad, se podrán identificar las brechas y plantear una hoja de ruta para llegar al objetivo.

Lo invitamos a realizar nuestro Test de Índice de Madurez para que pueda conocer qué tan preparado se encuentra su gerencia legal para afrontar los desafíos del futuro para dar los primeros pasos en la gestión de la tecnología y procesos.

Por Guillermo Teibo, CIO Alster.

Alster Legal en la revista Marca Sur para toda Latinoamérica

Marca Sur, medio latinoamericano líder en Propiedad Intelectual, entrevista  a Andrés Jara, CEO de Alster Legal, sobre los despachos disruptivos en la nueva era.

 

La experiencia del reto de innovar en el mercado legal

Innovar en el mercado legal por esencia conservador, no ha estado exento de dificultades y ha requerido de motivación, pasión e inspiración. Andrés Jara, CEO de Alster Legal reflexiona acerca de su experiencia a lo largo de estos 4 años liderando una empresa de servicios legales, tomando la bandera y el propósito de transformarla.

“La NASA entregó 69 millones de dólares a SpaceX, una empresa del emprendedor serial Elon Musk, para llevar adelante un programa que sea capaz de desviar meteoros que pudiesen acercarse a la tierra peligrosamente” publicaba la revista Entrepeneur el 16 de abril pasado.

Nada más cercano a la serie Salvation, en donde participa el chileno Santiago Cabrera como Darious Tanz, un gran emprendedor y visionario que ha construido una nave espacial para salvar a la humanidad.

Ambos personajes, uno del mundo real y otro del mundo ficticio, son capaces de inspirar con su visión y demuestran que con perseverancia y pasión, es posible impulsar cambios en industrias dominadas desde hace años por los programas estatales y empresas tradicionales, globales, con gran capacidad financiera, tamaño y experiencia.

¿Qué relación tiene esto con aquellas materias sobre las que habitualmente escribo? Les diría que mucha.

En efecto, como emprendedor en una industria tradicional, dominada por empresas o estudios jurídicos tradicionales que durante años han liderado el mercado de servicios legales y en donde las prácticas y modelos de negocios no han variado en años, claramente me identifico con Musk y Tanz.

Es más, me inspiro por su pasión y empuje en buscar la disrupción de espacios que estaban comúnmente reservados para los que durante años dominaron estas esferas.

Innovar y emprender no es un juego, es una profesión que requiere arduo trabajo, costos personales y emocionales, pero que entrega un resultado gratificante y, que se siente y vive, todos los días.

Ciertamente no soy quién para dar lecciones sobre este tema, hay grandes emprendedores que han recorrido mucho más camino que yo, pero si creo que puedo aportar con algo de la experiencia que ha significado construir una empresa en una industria adversa, conservadora y reticente a los cambios, como lo es la industria de los servicios legales.

Efectivamente, la experiencia de diseñar un modelo de negocios diferente en la industria de servicios legales, apalancado en tecnología y en un entorno extremadamente competitivo, creo que permite transmitir enseñanzas. A continuación, expondré un resumen de los 8 factores que han sido relevantes en nuestro viaje.

1. Aprendizaje permanente.

Lo que hemos aprendido durante estos años de desarrollo de ALSTER es mucho, las equivocaciones han sido múltiples y los desafíos diarios.

Sin embargo, cada minuto invertido en este viaje ha valido la pena. No han sido pocas las barreras con las que nos hemos topado desde el inicio de nuestra empresa, pero tampoco han sido pocas las gratificaciones que hemos tenido en el proceso.

Podemos expresar que el aprendizaje continuo ha sido esencial para sostener el crecimiento y desarrollo de nuestra empresa.

Si ya es extraño hablar de industria de servicios legales, más extraño aún es tomar la bandera y propósito de transformarla.
2. Artesanos versus ingenieros.

Si ya es extraño hablar de industria de servicios legales, más extraño aún es tomar la bandera y propósito de transformarla.

Los abogados durante siglos se han sentido más cercanos a los artesanos que a los ingenieros, y ciertamente, han asimilado su trabajo siempre a obras de arte más que a procesos productivos eficientes.

Hablar de commodities en el mercado legal ha sido siempre mal visto e, incluso, criticado por muchos que estiman que su trabajo no puede ser tildado de tal.

Sin embargo, lo mismo decían los analistas financieros, los médicos, los profesores, los contadores y muchos otros que han visto cómo por medio de la tecnología, sus áreas tradicionales de práctica han mutado a espacios optimizados, con recursos acotados, con clientes que demandan eficiencia y demostración empírica de que sus resultados agregan valor.

Son tales profesiones las que han observado también un cambio radical en la forma en que eran ejecutadas y comercializadas. En la medida que los clientes incorporan habilidades digitales y profesionalizan su administración y modelo de servicio, éstos requieren que sus proveedores se alineen con tal estrategia.

En ese curso, nuestra experiencia es que las capacidades y métodos del ingeniero surten mejores efectos que los del artesano.

3. La voz del cliente

Precisamente, es en el momento en que profundizamos en el entendimiento de las necesidades que nuestros clientes o prospectos manifiestan, cuando surgen oportunidades de negocio y servicio.

El entendimiento del cliente en un mercado como el legal resulta sustancial para el éxito de cualquier modelo de servicios. La cercanía y el feedback permanente han de constituir máximas en aquellas relaciones.

Si somos capaces de construir productos o servicios basados en la voz del cliente, es muy probable que éstos puedan conectarlo con sus necesidades y llevarlo a tomar una decisión favorable de compra.

4. La comunicación como un elemento fundamental de la relación.

Por otro lado, en cualquier modelo de negocios centrado en el cliente, resulta fundamental que los canales de comunicación estén activos. Somos nosotros quienes debemos captar la información, pero no solo eso, sino también procesarla, entenderla, inducir basados en ella y encontrar soluciones apropiadas.

En este mismo sentido, la construcción de modelos mínimo-viables, el pivoteo y la experiencia en el hacer, garantizarán que los productos o servicios puedan satisfacer de mejor forma las necesidades reales.

5. Los errores como fuente de oportunidad.

En nuestro camino hemos aprendido de los errores y también definido que éstos constituyen una base fundamental del crecimiento como empresa. Si nos equivocamos significa que lo intentamos, un primer gran paso.

Luego, si somos capaces de educarnos sobre la base de dichos errores, significa que podemos modificar conductas, servicios y productos, y aspirar a mejorar la calidad y adaptabilidad de nuestra oferta a la demanda.

6. Segmentación como base de la propuesta de valor.

Otro gran aprendizaje ha sido el identificar de forma adecuada la audiencia a la que nuestra propuesta de valor hace sentido.

Un mensaje coherente, con propósito e intención, permite sin duda mejor recepción y, sobre todo, la posibilidad de trabajar con clientes que valoran la doctrina del entendimiento y la compenetración.

Mientras más simbióticos seamos con las expectativas de nuestros clientes, mejores relaciones seremos capaces de construir. Con todo, no debemos olvidar que somos un prestador de servicios más y no un socio del negocio, como muchos en el mercado legal dicen ser.

7. Tecnología y augmentation.

Sin duda, uno de los grandes aciertos, pero también de los grandes desafíos que hemos enfrentado en ALSTER, ha sido la selección de las tecnologías requeridas para garantizar el mejor servicio y experiencia para nuestros clientes.

La tecnología es el sustento de nuestro modelo de negocios y resulta clave para construir la empresa que soñamos y crecer de la forma que pretendemos hacerlo. La incorporación de expertos en la materia ha sido una de las prioridades que ha marcado nuestra agenda estratégica, sin ello no es eficiente ni viable desarrollar el potencial de escalabilidad del negocio.

En nuestra mente, la combinación de escalabilidad e inversión controlada no es factible sin la tecnología adecuada. Romper el paradigma de que un prestador de servicios legales requiere solo abogados como su vector de éxito, estimamos es un error.

Precisamente ello es lo que nos llevó a tener un Chief Information Officer y construir un equipo enfocado en la integración y desarrollo de las mejores tecnologías disponibles en el mercado, sin temerle a la inversión real en ellas.

En este sentido, la palabra “augmentation” me parece apropiada, pues las tecnologías hoy disponibles contribuyen a la productividad, la experiencia del cliente, la transparencia y la certeza en las relaciones comerciales, todos atributos fundamentales para cumplir con el propósito de transformar la industria de servicios legales de Latinoamérica y aumentar las posibilidades de acierto.

8. Equipo, factor crítico de éxito

A lo largo de mi vida profesional he sido testigo del costo que tiene ser un llanero solitario y, especialmente, de trabajar de forma no colaborativa. Esto parte con la formación universitaria de los abogados, con metodologías que no fomentan el trabajo en equipo, sino por el contrario alientan la competitividad y autosuficiencia. Solo hasta esta experiencia pude internalizar realmente la relevancia del equipo como pieza clave del éxito de una organización.

La formación y consolidación del equipo ha sido un gran desafío, sin embargo, reconozco que en la medida que encuentras a las personas correctas, no hay límites en cuanto a todo lo que se puede lograr. Como bien dicen, uno solo puede llegar más rápido, pero en equipo se llega más lejos.

Hoy vivimo en la era del WeQ y no del IQ, como me comentara hace algunos días Allan Urban, un experto en diseño creativo. Lo que se puede lograr con un equipo coordinado, multidisciplinario, responsable y “doer” es formidable y si, sorpresa, en ALSTER no somos muchos abogados.

Finalmente, puedo concluir que las empresas no se crean por arte de magia ni por oportunismo, menos si éstas se insertan en mercados tradicionales. Las empresas se crean con determinación, tiempo, constancia, pasión y humildad. Hoy puedo manifestar con certeza que al ALSTER del mañana, le depara un gran futuro y ello es en gran medida gracias a los elementos que he esbozado en esta nota.

Los invito a ser parte de la historia, como advisors o como audiencia, y ser parte del proceso de transformación del mercado legal latinoamericano.

Andrés Jara | CEO Alster Legal

ajara@18.209.34.37