¿Por qué su gerencia legal debiera implementar modelos de gestión del conocimiento?

No es novedad que la información se ha transformado hoy en uno de los grandes activos de las empresas. Pese a ello, uno de los desafíos más habituales que identificamos en nuestras consultorías a áreas legales, radica precisamente en la existencia de conocimiento oculto, almacenado de forma desintegrada y sin capacidad de ser utilizado para la toma de decisiones informada.

Algunos de los factores que dificultan la gestión del conocimiento son:

  • La cultura tradicional del abogado donde “el conocimiento es poder” o donde la posesión individual del conocimiento es consistentemente recompensada.
  • La información que disponen se encuentra distribuida en silos, tales como grupos, departamentos o colegas.
  • La pérdida del conocimiento por retiros inminentes o por retiros voluntarios.
  • El hecho de que los miembros de los departamentos legales no disponen de un acceso uniforme a las fuentes de información o conocimiento.

Entendiendo que el conocimiento es el único activo que crece con el tiempo parece  imperativo implementar modelos que permitan su adecuada administración.

Hace una década surgió la gestión del conocimiento como una disciplina de “innovación empresarial”. Esta disciplina ha alcanzado un nivel de madurez en donde se pueden discernir los principios, prácticas y herramientas que la hacen única.

¿Qué es la gestión del conocimiento en los departamentos legales?

Es el proceso mediante el cual se adquiere, genera, almacena, comparte y utiliza el la información, ideas y experiencias con el fin de desarrollar sabiduría y capacidad de contribuir al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización.  Facilitando la trasmisión a colaboradores de una manera sistemática y eficiente.

Los objetivos de la gestión del conocimiento en departamentos legales son:

  • Capturar el “know how” legal.
  • Conservar los mejores trabajos, independiente de quién los haya generado/creado (gestión de documentos).
  • Encontrar información de manera más fácil (búsqueda centralizada)
  • Recopilar datos contenidos en múltiples fuentes.
  • Aprovechar mejor lo que ya se ha pagado, evitando “reinventar la rueda”.
  • Promover un cambio cultural hacia la colaboración en lugar de los silos, facilitando la comunicación del equipo legal.
  • Construir bases de datos que permitan a la empresa tomar mejores decisiones.
Pero… ¿Cómo implementar la gestión del conocimiento en una gerencia legal?

Algunas de las mejores prácticas para transferir conocimiento son:

  • De aplicación inmediata:
    • Programas de mentores.
    • Procesos de generación de documentación.
    • Repositorio documental.
    • Documentar / diseminar mejores prácticas.
  • Aprendizaje retrospectivo:
    • Entrevistas a expertos.
    • Sesiones de información extraídas de lecciones aprendidas.
    • Estudios de caso.
  • Aprendizaje proactivo:
    • Aprendizaje combinado, como clases, educación en línea y discusión.
    • Aumento de competencias, habilidades y aprendizaje técnico.
    • Presentar el fundamento contextual o histórico detrás de temas seleccionados, eventos u otros temas.
    • Proporcionar aprendizaje experimental práctico a través de asignaciones especiales y programas de aprendizaje en acción.

En tal sentido, recomendamos basarse en el siguiente orden metodológico:

  • Auditoría del Conocimiento: Identificación de la información principal, las necesidades y usos de la información en la empresa. De forma paralela, se analizan los objetivos del departamento legal, los servicios que se brindan, los clientes y el entorno.

Ejemplo: identificación de medios en los cuales la información está almacenada, identificación de conocimiento tácito y explicito, know-how, procesos, procedimientos, identificación de silos de información, entre otros.

  • Análisis de Brechas: Se analiza la diferencia entre el estado de la gestión del conocimiento actual de la empresa y el deseado en términos de facilitadores y barreras para una implementación exitosa de una gestión del conocimiento.
  • Hoja de Ruta de la Estrategia: Construcción de una estrategia para el departamento legal, estableciendo las prioridades claves para la implementación.

Ejemplo: comparación entre los dos estados identificados desde el cual surge una planificación con metas, actividades, responsables y principales hitos a ser cumplidos con fechas definidas para la implementación de la estrategia.

  • Implementación de Tecnologías de la Gestión del Conocimiento: La implementación requiere de diversas herramientas que participan en el ciclo de la gestión del conocimiento. Éstas facilitan la comunicación, colaboración y la gestión del contenido para una mejor captura, distribución, diseminación y aplicación del conocimiento.

Ejemplo: herramientas de recolección de información, portales de acceso a wikis, entre otros. Algunas herramientas pueden ser: Zendesk, Hubspot, Sharepoint, entre otras.

Nuestra recomendación…

La gestión del conocimiento es una de las 12 competencias claves que identifica CLOC, con las que un departamento legal debe contar para incrementar su eficiencia, tal como lo expusimos en nuestro artículo: cómo hacer más eficiente su gerencia legal.

Si bien, esta competencia se encuentra agrupada dentro de las competencias de una gerencia legal con una madurez avanzada, nuestra recomendación es que se realice un análisis de cuál es el estado de salud de la gestión del conocimiento y la información en su departamento legal.

Realizando el Test de Índice de Madurez que hemos desarrollado en Alster, podrá obtener una hoja de ruta para identificar las oportunidades de mejoras de su departamento legal.

Para conocer más sobre nuestros servicios y soluciones para gerencias legales, visite local.alster.law

Por Guillermo Teibo, CIO en Alster.

Tecnología en gerencias legales ¿Por qué cuesta tanto abrazar el cambio?

A medida que la tecnología continúa actuando como un agente de cambio en la industria legal, gran cantidad de gerencias legales están atreviéndose a abrazar la innovación con soluciones tecnológicas aplicables a los procesos legales que ayuden a capitalizar oportunidades de eficiencia, aumentando el valor del departamento legal en la empresa.

Sin embargo, según la encuesta realizada en Corporate Legal Operations Survey Report,  el 71% siente que la infraestructura de su tecnología legal no cumple con las necesidades y expectativas que sus departamentos legales tienen.

¿A qué se debe la brecha entre el entusiasmo sobre el potencial de la tecnología y la reducida satisfacción una vez que ésta ha sido implementada para su uso?

Algunos de los obstáculos que se presentan al momento de la implementación son:

  • Resistencia al cambio por parte de los miembros de la gerencia legal.
  • Desconocimiento del tiempo necesario para la implementación de un proyecto tecnológico en la gerencia legal.
  • Incorporación de tecnología cuando los procesos son ineficientes.
  • Implementación de diferentes productos tecnológicos que no conversan entre sí.
  • Desconocimiento de las herramientas tecnológicas disponibles para la industria legal.
  • Desconocimiento del estado de madurez de la gerencia legal y la relación de ello con las actividades y los objetivos en la gestión de tecnología.

Sumado a esto, podemos identificar que el principal inconveniente asociado a esta desconexión entre el entusiasmo y la satisfacción post implementación se debe a la falta de una gestión de tecnología y soporte a los procesos, siendo que ésta es una de las principales competencias que toda gerencia legal debe poseer desde su nivel fundacional.

Tecnología y soporte a los procesos

Tal como ya hemos planteado en nuestro artículo anterior, incrementar la eficiencia y la productividad mediante la optimización de la entrega de servicios legales a la empresa es una posibilidad real.

La convergencia de tecnología y procesos es un factor crítico de éxito en todo proceso de sistematización y automatización, pero también de gestión de información. El primero se debe al segundo, esto es, que sin procesos no será posible identificar y desplegar tecnologías en general. A medida que la gerencia legal avanza ejecutando sus objetivos estratégicos, se encontrarán con inconvenientes, brechas, problemas y tareas que pueden ser resueltas con la correcta ejecución de procesos sobre soluciones tecnológicas.

A su vez, esta competencia es la que brinda soporte  a través de herramientas de colaboración, compartir archivos, intranets, automatización de procesos, visualización de reportes y gestión de flujos de trabajo a las 12 competencias claves que identifica CLOC.
 

Entonces… ¿Para qué sirve? Con el dominio de esta competencia se busca asegurar que el equipo legal cuente con las herramientas y procesos adecuados para realizar de la forma más eficiente su trabajo, reduciendo el trabajo manual donde sea posible.

¿Qué recomendamos en Alster?

Utilizar tecnología en un departamento legal no es más un lujo, sino que es un deber.

En el mercado existen incontables productos que pueden ofrecer mejoras y eficiencias para alguna de las competencias centrales, pero recomendamos que al momento de elegir tecnología se busque una herramienta flexible que permita cubrir más de una competencia y aumente la eficiencia en la mayoría de las actividades del departamento legal.

Algunos productos que pueden ayudar en el desempeño de un departamento legal en un nivel fundacional, por ejemplo, son los incluidos en la suite de Microsoft Office para el procesamiento de documentos, plantilla y hojas de cálculo. Además, centralizar la información en un único repositorio de documentos para todos los miembros del departamento, como pueden ser Dropbox, Google Drive, One DriveSharepoint o herramientas especializadas como Webdox, u otros similares.

La tecnología legal existe para hacer el trabajo de forma más fácil y eficiente. En nuestros años trabajando con equipos legales, hemos encontrado que evaluando el nivel de madurez de un departamento o gerencia legal es la mejor manera de decidir cuál tecnología será la que mejor se adapte y cumpla con las expectativas del equipo.

Es por ello, que estimamos que la realización de una buena gestión de tecnología implica la elaboración de una hoja de ruta que contenga, a lo menos, los siguientes pasos:

  1. Evaluar el nivel de madurez de la gerencia legal.
  2. Realizar un inventario del estado actual de las tecnologías y los procesos.
  3. Identificar las brechas entre el estado actual y entre el estado al cual se quiere llegar.
  4. Identificar y priorizar los pasos a seguir en la definición de procesos y de tecnología a incorporar.

Para la identificación de brechas recomendamos el uso de metodologías AS IS – TO BE. Donde el paso primordial es identificar la realidad actual del departamento legal, en cuanto a procesos y tecnologías en uso, nivel de adopción, dependencia del área de TI, etc.

Luego de eso, se define cómo se desea que sea el departamento legal en el futuro, el estado objetivo al cual se quiere llegar, identificando tecnologías y rediseño de procesos. De la comparación de los estados definidos con anterioridad, se podrán identificar las brechas y plantear una hoja de ruta para llegar al objetivo.

Lo invitamos a realizar nuestro Test de Índice de Madurez para que pueda conocer qué tan preparado se encuentra su gerencia legal para afrontar los desafíos del futuro para dar los primeros pasos en la gestión de la tecnología y procesos.

Por Guillermo Teibo, CIO Alster.

Los desafíos de un buen presupuesto legal

Estamos en plena temporada de presupuesto, una tarea que hoy en día no solo tiene como responsable a los departamentos de finanzas, sino que también a otras áreas de cada compañía. Las áreas legales no se salvan de esa exigencia.

Este trabajo permite tener una guía para alcanzar los objetivos del año siguiente, estimando los ingresos y los egresos esperados, mejorando así la capacidad de planificación.  Además, contribuye a la toma de decisiones de manera más informada y a medir resultados.

Entendiendo los nuevos desafíos a los que las áreas legales se enfrentan; hacer más con menos; presión por los costos; entorno regulatorio complejo; preparación digital; demanda por el talento y foco en el modelo operacional, sin dejar de demostrar valor estratégico y aportar innovación, es que en Alster hemos identificado una serie de prácticas que un presupuesto inteligente y estratégico creemos debe considerar:

1.Pensamiento y planificación estratégica de largo plazo:

El propósito de preparar un presupuesto es evitar sorpresas y garantizar la existencia de los recursos para el funcionamiento del área. 

Por ello, se hace imperativo preparar una estrategia del área que considere:

    • Iniciativas o necesidades de las distintas áreas de la empresa y que puedan tener impacto en el gasto legal (lanzamiento de un nuevo producto, un nuevo territorio geográfico, ofertas comerciales, patentes, entre otros).
    • Revisión de los gastos del año en curso; identificando gastos fijos, gastos variables y aquellos gastos excepcionales (como una gran demanda a la compañía), esto permitirá ir diseñando la hoja de ruta para el año siguiente y, además, ayudará a identificar formas de mejorar el rendimiento del área.
    • También es buen momento para revisar los trabajos de bajo valor estratégico que son externalizados y cómo generar ahorros. ¿Realmente es necesario que todo ese trabajo sea realizado por un estudio de abogados tradicional? ¿Hay herramientas que permitan la automatización de esos trabajos por un menor precio?
    • Recomendamos redactar el presupuesto del departamento legal a más de tres años; esto mostrará los efectos de la decisión financiera a largo plazo, así como el retorno sobre la inversión (ROI).  

2. Ponderación de los costos de payrolly ajustes del área:

Esta es una de las categorías más importantes dentro del presupuesto y no simplemente porque es un gran gasto, sino que si se revisa de manera estratégica puede resultar bastante beneficiosa para la empresa.

Por ello, es fundamental analizar la situación actual, tener claros los objetivos que se quieren alcanzar el próximo año y qué equipo es necesario para ello.

Algunos aspectos a considerar:

    • Recursos dentro del equipo legal interno.
    • Gastos en abogados externos.
    • Posibles indemnizaciones.
    • Reclutamiento.

3. Herramientas tecnológicas:

 Es importante tener un inventario con todas aquellas herramientas tecnológicas que el área usa actualmente y tener claridad sobre las tarifas de mantención, licencias, actualizaciones, entre otros. Por ejemplo, al contratar nuevo personal ¿Existen costos por nuevos usuarios o suscripciones?  Y, mirando hacia adelante, ¿Qué nuevas herramientas tecnológicas o qué nuevos desarrollos tecnológicos se podrían incorporar de aquí a 2-3 años más?

4. Capacitación y formación:

Excelente momento para reflexionar sobre si el equipo necesita ser capacitado con alguna aptitud adicional para poder cumplir con las nuevas exigencias del área, de la compañía o a nivel industria. O, en el caso de haber bajas de miembros claves dentro del equipo ¿Existe la urgencia de formar a otros con conocimientos y herramientas para que puedan asumir esa responsabilidad?

5. Costos operacionales:

 Por menores que parezcan, también se deben incluir en el presupuesto los trámites de notaría, traslados, actividades de recreación del equipo, celebraciones, participación de eventos, entre otros.

Una manera de poder organizar este ítem y así tener un mejor control sobre los gastos, es planificarlos con anticipación. Por el lado de las actividades de recreación del equipo, se puede establecer un calendario de los eventos del año y proyectar el costo que tendrá cada una, tomar como base lo que se ha gastado en años anteriores puede servir de mucha ayuda.

En cuanto a trámites legales, es recomendable analizar previamente qué operaciones son las que generalmente se realizan y analizar qué podrían requerir (servicio de impuestos internos, conservador de vienes raíces, notaría, entre otros).

6. Reflejar los gastos en el año que corresponda:

Hay que asegurarse, o al menos intentarlo, de que todos los gastos del año se facturen dentro de ese mismo año, evitando iniciar el próximo presupuesto con costos que se arrastran del pasado.

Y, por último, pero por eso no menos importante, hacer un adecuado seguimiento al presupuesto durante el año es crucial para entender y tener control sobre el área. Por ejemplo, si accidentalmente se excede en el presupuesto debido un cobro inesperado, como una demanda a la empresa, podrían utilizarse otros fondos en los que se haya producido un ahorro.

Pero sólo teniendo claridad de lo que se ha gastado o no, se pueden hacer ese tipo de maniobras sin descuadrar la caja.

En Alster Legal hemos desarrollado servicios para ayudar a las gerencias legales a enfrentar los nuevos desafíos y a definir cómo agregar valor en el negocio. Siempre motivados por contribuir al cambio del mercado legal latinoamericano.

¿Tiene algún desafío en la gestión de su área legal y necesita ayuda? Conozca más sobre nosotros y sobre nuestras soluciones en local.alster.law

El desafío de atraer y retener talento en el mercado legal

Conservar y atraer talento se ha transformado en un tema obligado para toda clase de empresas y el mercado legal no ha quedado exento.

El desafío de retener y atraer talento en el mercado legal encuentra una alternativa de solución en los modelos de trabajo flexibles y colaborativos, en respuesta a esquemas jerárquicos tradicionales y falta de equilibrio entre la vida laboral y personal, derivado de la metodología de facturación por hora.

Estos modelos a su vez han demostrado obtener mejores resultados en términos de productividad, razón por la cual cada vez son más organizaciones de todo tipo apuestan por incorporar iniciativas que tiendan a la flexibilidad laboral.

Así en España, según estudio de IWG Group el 69% de las empresas ha introducido políticas de espacios de trabajo flexibles para retener el talento, mientras que el 70% de las empresas españolas que han introducido estas políticas afirma que su productividad ha aumentado un 21%.

El mismo estudio afirma que el 83% de las personas encuestadas elegirían un trabajo que ofreciera trabajo flexible en lugar de uno que no lo hiciera. Situación que hace repensar la propuesta del mercado legal de cara a los abogados, así como también, si ellos mismos están preparados para renunciar a los esquemas tradicionales de desarrollo de carrera.

A continuación, identificamos algunas razones por las cuales la flexibilidad laboral es hoy una tendencia al momento de elegir una empresa para trabajar:

  • Presta más atención a la conciliación de la vida laboral y personal.
  • En la misma línea, permite continuar con estudios profesionales tanto dentro como fuera del país.
  • El espacio de trabajo flexible fomenta un ambiente de trabajo más inclusivo para los padres, para personas mayores o para quienes sufren de estrés.
  • La flexibilidad no sólo hace que los colaboradores sean más felices y saludables, sino que también hace que el trabajo sea más productivo.
  • Permite estar trabajando desde cualquier lugar. Hoy la movilidad geográfica es una tendencia gracias la mayor capacidad tecnológica de que disponen las empresas para lograr una conexión entre clientes, empleados y proveedores.
  • Reducción de uso de cualquier transporte al trabajo, lo que implica reducción gastos y tiempo en traslados, así como de contaminación.
  • Permite y exige la creación de un espacio de trabajo flexible compuesto por zonas comunes en las que se crean e intercambian ideas entre trabajadores.

Alster Legal ha tomado esta inquietud del talento legal como una oportunidad y en respuesta propone un modelo de negocio del que son parte decenas abogados freelancers distribuidos por Chile y el extranjero, los que valiéndose de diversas herramientas de trabajo colaborativo ejercen la profesión con la excelencia requerida y no generando costos fijos que se traspasan a los clientes.

Asimismo, este modelo ha generado espacios para abogados y gerencias legales que valoran la inclusión y diversidad. Desde Alster Legal, existe un convencimiento de que apostar a modelos disruptivos de cómo hacer las cosas es una respuesta a la actual crisis del mercado legal.

Conoce más sobre los servicios basados en innovación para el mercado legal en  local.alster.law

 

 

 

Flexible Legal Talent, ¿qué es y cuándo se hace necesario?

La posibilidad de contar con un abogado temporal, Flexible Legal Talent, en momentos clave de una empresa o departamento legal, es un beneficio cada vez más valorado en el mercado legal.

Flexible Legal Talent (FLT) es un servicio que nace con el objeto de satisfacer la necesidad de contar con abogados temporales en gerencias legales, estudios jurídicos y empresas sin equipos legales permanentes, para resolver necesidades jurídicas puntuales.

El perfil de un FLT, es el de un abogado con experiencia, capacidad de rápida adaptación y enfocado a resultados, lo que permite a la empresa contar con un profesional especializado que la asesora  desde dentro, pero a través de un formato de colaboración flexible.

De este modo, el Flexible Legal Talent soluciona requerimientos legales esporádicos como:

  • Peaks de trabajos temporales.
  • Bajas inesperadas de empleados claves que hacen necesario un reemplazo.
  • Solicitudes de secondments.
  • Desarrollo de proyectos on – off site.
  • Crisis empresarial.
  • Situaciones de reestructuración o de auditoría de la empresa.
  • Aumento en la necesidad de servicios jurídicos debido a fusiones o adquisiciones, o expansión internacional.
  • Cambios regulatorios.
  • Proyectos de transformación digital, entre otros.

Esta forma de trabajo independiente se ha consolidado en Estados Unidos, Reino Unido, Bélgica, Países Bajos y se ha incrementado en más de un 30% en España en el último tiempo.

En Alster Legal hemos sido pionero en la implementación de servicios FLT en Chile. Contamos con más de 40 abogados expertos en distintas áreas del derecho, distribuidos en gran parte de nuestro país y en el extranjero, para prestar servicios de forma remota o presencial, en formato part-time o full-time.

Garantizando calidad, confidencialidad, seguridad de la información y la optimización de la necesidad de recursos legales al flujo de trabajo real que enfrenta la empresa.

Para mayor información de este servicio contáctanos en local.alster.law.

 

Smart working, la última tendencia en el mercado legal para aumentar la eficiencia

Trabajar duro es importante, pero trabajar eficientemente utilizando recursos adecuados y enfocándose en lo importante, es un trabajo inteligente.

Se conoce como Smart Working, un modelo de trabajo que utiliza las nuevas tecnologías para mejorar rendimiento y la satisfacción que se obtiene del empleo.

Se trata de un sistema relacionado al trabajo a distancia y teletrabajo, compartiendo con éstos características como la flexibilidad horaria, el trabajo remoto y el uso de tecnología, pero sin dejar de lado la eficiencia y resultados.

Así, lo que pretende el Smart Working no es que el trabajador trabaje un número determinado de horas, sino que éste cumpla con ciertos objetivos.

Aquí la cantidad no es lo mismo que calidad, se trata de permitir al trabajador ser más eficaz, por tanto, es fundamental que el empleador le entregue herramientas que le permitan obtener mejores resultados en cualquier lugar.

Y ¿cuáles son sus características?

  1. Movilidad, el trabajador podrá decidir libremente dónde quiere trabajar.
  2. Optimización del tiempo y los recursos gracias al trabajo a distancia.
  3. Tecnología, especialmente conexión a Internet, lo que permite acceso a diferentes documentos e información en cualquier momento y en cualquier lugar.
  4. Flexibilidad de horarios, el trabajador podrá organizarse laboralmente según desee, permitiendo una mejor conciliación de vida laboral, familiar y personal.
  5. Herramientas que permitan el trabajo eficiente, el empleador deberá proveer al trabajador todas aquellas herramientas que le permitan realizar su trabajo de la mejor forma posible.
  6. Eficiencia y resultados, el Smart Working se basa en cumplimiento de objetivos.

Los abogados y los departamentos legales no deben quedar ajenos a estas innovadoras formas de trabajar, en Alster Legal hemos hecho del Smart Working parte de nuestra cultura y forma de hacer las cosas.

Contamos con decenas abogados distribuidos por Chile y el extranjero que utilizan diversas herramientas tecnológicas que les permiten realizar un trabajo eficiente y de excelencia, siendo pioneros en la implementación de esta forma de trabajo en la Industria Legal. 

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Jimena Altuzarra, Coordinadora de Comunicaciones en Alster Legal