¿Por qué su gerencia legal debiera implementar modelos de gestión del conocimiento?

No es novedad que la información se ha transformado hoy en uno de los grandes activos de las empresas. Pese a ello, uno de los desafíos más habituales que identificamos en nuestras consultorías a áreas legales, radica precisamente en la existencia de conocimiento oculto, almacenado de forma desintegrada y sin capacidad de ser utilizado para la toma de decisiones informada.

Algunos de los factores que dificultan la gestión del conocimiento son:

  • La cultura tradicional del abogado donde “el conocimiento es poder” o donde la posesión individual del conocimiento es consistentemente recompensada.
  • La información que disponen se encuentra distribuida en silos, tales como grupos, departamentos o colegas.
  • La pérdida del conocimiento por retiros inminentes o por retiros voluntarios.
  • El hecho de que los miembros de los departamentos legales no disponen de un acceso uniforme a las fuentes de información o conocimiento.

Entendiendo que el conocimiento es el único activo que crece con el tiempo parece  imperativo implementar modelos que permitan su adecuada administración.

Hace una década surgió la gestión del conocimiento como una disciplina de “innovación empresarial”. Esta disciplina ha alcanzado un nivel de madurez en donde se pueden discernir los principios, prácticas y herramientas que la hacen única.

¿Qué es la gestión del conocimiento en los departamentos legales?

Es el proceso mediante el cual se adquiere, genera, almacena, comparte y utiliza el la información, ideas y experiencias con el fin de desarrollar sabiduría y capacidad de contribuir al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización.  Facilitando la trasmisión a colaboradores de una manera sistemática y eficiente.

Los objetivos de la gestión del conocimiento en departamentos legales son:

  • Capturar el “know how” legal.
  • Conservar los mejores trabajos, independiente de quién los haya generado/creado (gestión de documentos).
  • Encontrar información de manera más fácil (búsqueda centralizada)
  • Recopilar datos contenidos en múltiples fuentes.
  • Aprovechar mejor lo que ya se ha pagado, evitando “reinventar la rueda”.
  • Promover un cambio cultural hacia la colaboración en lugar de los silos, facilitando la comunicación del equipo legal.
  • Construir bases de datos que permitan a la empresa tomar mejores decisiones.
Pero… ¿Cómo implementar la gestión del conocimiento en una gerencia legal?

Algunas de las mejores prácticas para transferir conocimiento son:

  • De aplicación inmediata:
    • Programas de mentores.
    • Procesos de generación de documentación.
    • Repositorio documental.
    • Documentar / diseminar mejores prácticas.
  • Aprendizaje retrospectivo:
    • Entrevistas a expertos.
    • Sesiones de información extraídas de lecciones aprendidas.
    • Estudios de caso.
  • Aprendizaje proactivo:
    • Aprendizaje combinado, como clases, educación en línea y discusión.
    • Aumento de competencias, habilidades y aprendizaje técnico.
    • Presentar el fundamento contextual o histórico detrás de temas seleccionados, eventos u otros temas.
    • Proporcionar aprendizaje experimental práctico a través de asignaciones especiales y programas de aprendizaje en acción.

En tal sentido, recomendamos basarse en el siguiente orden metodológico:

  • Auditoría del Conocimiento: Identificación de la información principal, las necesidades y usos de la información en la empresa. De forma paralela, se analizan los objetivos del departamento legal, los servicios que se brindan, los clientes y el entorno.

Ejemplo: identificación de medios en los cuales la información está almacenada, identificación de conocimiento tácito y explicito, know-how, procesos, procedimientos, identificación de silos de información, entre otros.

  • Análisis de Brechas: Se analiza la diferencia entre el estado de la gestión del conocimiento actual de la empresa y el deseado en términos de facilitadores y barreras para una implementación exitosa de una gestión del conocimiento.
  • Hoja de Ruta de la Estrategia: Construcción de una estrategia para el departamento legal, estableciendo las prioridades claves para la implementación.

Ejemplo: comparación entre los dos estados identificados desde el cual surge una planificación con metas, actividades, responsables y principales hitos a ser cumplidos con fechas definidas para la implementación de la estrategia.

  • Implementación de Tecnologías de la Gestión del Conocimiento: La implementación requiere de diversas herramientas que participan en el ciclo de la gestión del conocimiento. Éstas facilitan la comunicación, colaboración y la gestión del contenido para una mejor captura, distribución, diseminación y aplicación del conocimiento.

Ejemplo: herramientas de recolección de información, portales de acceso a wikis, entre otros. Algunas herramientas pueden ser: Zendesk, Hubspot, Sharepoint, entre otras.

Nuestra recomendación…

La gestión del conocimiento es una de las 12 competencias claves que identifica CLOC, con las que un departamento legal debe contar para incrementar su eficiencia, tal como lo expusimos en nuestro artículo: cómo hacer más eficiente su gerencia legal.

Si bien, esta competencia se encuentra agrupada dentro de las competencias de una gerencia legal con una madurez avanzada, nuestra recomendación es que se realice un análisis de cuál es el estado de salud de la gestión del conocimiento y la información en su departamento legal.

Realizando el Test de Índice de Madurez que hemos desarrollado en Alster, podrá obtener una hoja de ruta para identificar las oportunidades de mejoras de su departamento legal.

Para conocer más sobre nuestros servicios y soluciones para gerencias legales, visite local.alster.law

Por Guillermo Teibo, CIO en Alster.

TAKEAWAYS CLOC 2018 PARA EL MERCADO LEGAL EN SUDAMÉRICA

Tuve la oportunidad de participar del CLOC 2018, 4 días intensos de información/conocimiento, tanto de aprendizaje, en cuanto a la experiencia de los expositores, como de colaboración entre los participantes, todo ello en un ambiente cargado de energía positiva, mensajes de motivación para llevar adelante los cambios de los que ya llevan algunos años implementando iniciativas y del entusiasmo de los participantes (aproximadamente 2000 personas interesadas en #legalops!!!)

Antes de hacer un resumen de mis principales takeaways, quiero destacar que quienes lideran las iniciativas de CLOC aún no tienen todas las respuestas, sino que fomentan la acción y sobre todo no castigan el error. La invitación es a animarse y hacerse cargo de los desafíos. Se percibe el real interés de encontrar oportunidades de eficiencia, de apoyar a los departamentos legales y construir data para un mejor ecosistema.

Asimismo, no hay teorías o principios irrefutables, sino que más bien se trata de conocer las herramientas y metodologías existentes, para adaptarlas a la realidad y necesidades legales de cada organización. Ello, sobre todo considerando que los equipos legales están sobre demandados y no cuentan con headcount de buenas a primeras para contratar a responsables de #legalops. Cualquier iniciativa o paso es válido y debe ser aplaudido, lo que no está permitido es no tomar ningún riesgo, al contrario “the riskiest action is no action”

Takeaways
  • “Legal Ops” está en su momento peak (2000 asistentes al CLOC 2018 lo confirman), sumado a una variada y cuantiosa oferta de herramientas y metodologías que prometen mejorar la entrega de servicios legales.
  • El foco es el CLIENTE: para las gerencias legales sus clientes internos, para las firmas, los departamentos legales. La necesidad de innovar y encontrar mejoras responde a la nueva demanda de servicios por parte de estos clientes (globalización, elevado entorno regulatorio, internacionalización y la velocidad de la tecnología), por lo tanto, tener instancias de feedback son esenciales, así como medir performance a través de encuestas de satisfacción de clientes. La planificación estratégica y razón de ser/propósito de una gerencia legal, debe desprenderse de procesos de Desing Thinking y Voice of the Customer y no solo responder a los directorios y/o gerentes generales, se hace necesario migrar desde el concepto de fiscalía al de GERENCIA.
  • Digitalización de departamentos legales, existen innumerables aplicaciones, herramientas y proveedores. A pesar de que, por lo general, los abogados son el obstáculo para cerrar contratos de TI, ellos mismos son los que han implementado soluciones en sus departamentos legales, indicando que sus mayores desafíos no tuvieron que ver con la firma o negociación del contrato o la confidencialidad. Respecto de esta última, llama la atención que empresas globales como Google, HP; Cisco hayan digitalizado su operación, con la complejidad que esto involucra y no sea posible en organizaciones más pequeñas. Solo se necesita perder el miedo a perder el control e implementar cambios paso a paso, abordando la seguridad de los datos como herramienta y ¡cambiar!
  • Otro punto importante, es el hecho de que antes de la tecnología están las personas y los procesos (orientación y automatización), generar cultura de alto desempeño colaborativa es imprescindible, para delegar proyectos. Es además una tremenda oportunidad de enriquecer los cargos tipo “Abogado Senior” con competencias digitales, de gestión de proyectos e innovación. Sin tener un workflow de procesos y árboles de decisiones, la implementación de tecnología está destinada al fracaso.
  • Knowledge Management como disciplina transversal en los departamentos legales: urge recopilar y saber gestionar data, tanto para externalizar trabajo legal de volumen y de bajo valor agregado, como para capacitar, unificar criterios y hasta poder generar bases para utilizar herramientas de inteligencia artificial (¡que son un lujo de ayudante!). De verdad creo que, saber apalancarse en tecnología, hoy te destaca como profesional.
  • Diversidad/igualdad de género: una de las sesiones destacadas fue una conversación entre gerentas legales, respecto de la cual rescato 3 ideas: 1) evitar prejuicios antes de contratar o asignar responsabilidades: pensar, si no fuese casada y con hijos, ¿la contrataría igual para este puesto? y esto rige no sólo para lograr objetivos de igualdad de género sino también de diversidad; 2) el cambio debe venir del género masculino: dar espacios y tomar las medidas de corte, si en una organización con políticas de igualdad de género, alguien tiene un comportamiento machista, debe ser despedido o amonestado públicamente para generar el cambio cultural, pues al final de cuentas la política que fue consensuada y aprobada entre los que dirigen esta organización, debe tener vida, no solo ser un papel. Del mismo modo, los partners o colegas deben reaccionar ante situaciones de desigualdad de género solicitando los cambios, al fin y al cabo, si tienen hijas mujeres y están pagando el mejor colegio o universidad para ellas, les gustaría que por el solo hecho de ser mujeres sus hijas tengan un sueldo inferior?; 3) mi idea: Diversidad/igualdad de género es cultura y valores.

Considerando todo lo anterior y a modo de conclusión final, Legal Operations no es una utopía para los departamentos legales en Sudamérica. Existe talento y ganas de los profesionales del derecho de reinventar su carrera y abordar desafíos derivados de los drivers de cambio: tecnología, globalización, gestión del talento, etc. Pienso que instancias como #CLOC son una oportunidad para ésto, al igual que adoptar tecnología para ejecutar el trabajo y tener una mejor calidad de vida. En Alster Legal tenemos como propósito agilizar los procesos y creemos firmemente que éste es el camino hacia un mercado legal innovador, eficiente y más humano.

Montserrat Mazó | Legal Operations Manager