Una solución “plug-and-play” eficaz para Grupo EMASA

Sebastián Martínez, Gerente Corporativo de Personas y Legal de Grupo EMASA, cuenta qué los motivó a contratar la solución Flexible Legal Talent de Alster y cuáles fueron los resultados

La situación demandaba una respuesta inmediata. La fiscalía de Grupo Emasa, comercializadora de repuestos y accesorios para vehículos, equipamiento para talleres y revisiones técnicas, quedaba vacante. Era imperioso contar lo antes posible con un talento legal que pudiera proveer soluciones diarias.

Entonces, la compañía optó por contratar el servicio Flexible Legal Talent de Alster, que provee abogados “on demand”.

La respuesta correcta, en tiempo y forma

“Necesitábamos una ayuda transitoria, específica, con situaciones que se presentaban en el día a día”, explicó Sebastián Martínez, Gerente Corporativo de Personas y Legal. “Flexible Legal Talent fue una solución plug-and-play, que respondió a lo que requeríamos en ese minuto”.

Martínez resaltó dos ventajas de trabajar con Alster: el dinamismo del proceso y el profundo entendimiento de la compañía.

“Por un lado, nos propusieron rápidamente tres candidatos posibles, los entrevistamos de un día para el otro y pudimos solucionar la salida de la fiscalía anterior. Por otro lado, la selección de esas personas, entendiendo nuestra cultura y nuestra necesidad, dio en el clavo. El valor generado fue tener la respuesta correcta, en el tiempo adecuado y según nuestra necesidad”, destacó.

Martínez, además, recalcó el enorme beneficio de una comunicación clara, fluida y eficaz con el equipo de Alster. “Al trabajar con estudios de abogados que te asesoran, los tiempos son muy distintos en términos de pedir una reunión o esperar a que te respondan un correo cuando necesitas una asesoría inmediata o revisar un contrato, por ejemplo. Eso con Alster funcionó muy rápido y muy bien”, comentó.

Un modelo digital, pero humano

“Armar una fiscalía, dar con la persona que entienda el negocio, buscar un estudio de abogados que funcione con esa velocidad… es difícil. Esta digitalización de la solución ‘plug-and-play’ de Alster es súper interesante”, agregó Martínez.

Al mismo tiempo, subrayó que lo digital no le resta calidad humana y personalización al servicio: “Siempre están en contacto, reuniéndose, comunicando lo que se hizo y los costos, de una manera transparente”.

Es un negocio bien atendido y en donde explican desde el inicio  su compañía y su forma de trabajar. Entrevistaron a las personas de la empresa y nos dieron recomendaciones de cómo deberíamos funcionar, a partir de entender muy bien lo que necesitábamos”, afirmó el ejecutivo.

“Claramente, recomendaría Alster a cualquier empresa pequeña, mediana o grande que necesite resolver sus problemas jurídicos del día a día o incluso más complejos”, concluyó.

Legal Project Management: Explorando el terreno en la gestión de proyectos legales

Si pudiéramos resumir lo que nos dejó el 2020, Mike Tyson dio en el clavo con su célebre frase “Everyone has a plan until they get punched in the face”. Sin duda la pandemia causó cambios estructurales en la forma de trabajar que impactaron de forma transversal a todas las industrias incluido el mercado de los servicios legales.

 

El declive del modelo de facturación por horas, la cultura de presencialismo y la irrupción de modelos como el “Delta Lawyer”, han sacudido los cimientos de un mercado conservador y adverso al cambio que ha sufrido un aterrizaje forzoso en el mundo de la innovación.

 

Mucho se ha hablado de legaltech y el empuje de los procesos de digitalización de los equipos legales, sin embargo, poco se ha dicho sobre la “dimensión humana de la innovación” donde nos encontramos con disciplinas propias del mundo de los negocios como la gestión de proyectos legales o Legal Project Management (LPM), un terreno poco explorado por los profesionales del Derecho.

 

Como referencia histórica sólo diremos que el LPM comenzó a permear en el mercado legal durante la crisis económica de 2008, donde los clientes necesitaban un mayor control sobre los precios e inmediatez de respuesta de sus abogados. Según Anna Marra, Legal Project Management Global Advisory Council (LPMGAC) del International Institute of Legal Project Management, “es un cuerpo de conocimientos, técnicas, herramientas y habilidades propias del project management y adaptadas al entorno jurídico”[1]

 

Imaginemos que necesitamos gestionar un megaproyecto de construcción en el que interactúan diversas áreas de un cliente, varios contratistas y supervisores, que tiene además una fecha inamovible de entrega de distintas edificaciones en distintos lugares. Veamos un caso real: en el 2019, el gobierno peruano creó un régimen legal especial que permitió la instalación de un PMO (Project management office), algo nunca antes visto en la ejecución de obras públicas en Perú, que desempeñó exitosamente el rol de coordinar con los cientos de contratistas el reforzamiento y construcción de la infraestructura deportiva en el país para la celebración de los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos en Perú. La intervención del PMO resultó clave para el cumplimiento de los plazos y el evento fue todo un éxito.

 

Ahora cambiemos el término “construcción” por el de “servicios” ¿Suena conocido? ¡Claro que sí! Los abogados conocen el desafío que implica gestionar los servicios legales prestados por una gerencia legal a otra área de la organización (cliente interno) o por parte de una firma de abogados a una organización o persona natural (cliente externo). ¿Cómo lograrlo? La respuesta está en el LPM.

 

Si bien el uso de LPM está bastante desarrollado en jurisdicciones como Estados Unidos y el norte de Europa, España y Latinoamérica no se quedan atrás. De la mano del NewLaw y ALSPs que han irrumpido con modelos de innovación disruptivos como Alster, el uso del LPM para gestionar todos sus asuntos aporta un invaluable valor no sólo de cara al usuario final, sino que a todo el equipo a cargo de un determinado proyecto.

 

Distintos sabores para diversos paladares ¿Waterfall PM, Lean Six Sigma o Kanban?

No hace falta casarse con sólo una de estas fórmulas, todas aportan ventajas dependiendo de la fisonomía del asunto a tratar: 

  1. El enfoque tradicional de PMBOK o “waterfall” se adapta mejor a asuntos complejos y de larga data con un gran número de tareas; consiste en definir los objetivos, alcance, la planificación, ejecución, monitorización del avance y revisión.

 

  1. Lean Six Sigma trae como consigna reducir costos y eliminar todo aquello que no agrega valor al usuario. Ejemplos son estrategias de reducción del tiempo de respuesta y de excesiva burocracia interna.

 

  1. Kanban es el método que mejor funciona, debido a su aparente simpleza y componente visual. Muy útil para una planificación diaria o semanal de tareas, tanto en su variante “upstream” como “downstream”.

 

El método y herramienta idónea dependerá del objetivo (mejorar los plazos, mejorar la rentabilidad, crear nuevos productos legales; mejorar las ventas; etc.). El LPM permite incorporar herramientas de gestión a los abogados para tomar decisiones con una mirada integral del objetivo en curso y una visión estratégica a largo plazo.

 

Con relación a los abogados se suele decir que “es mejor un mal acuerdo que un buen juicio” pero ¿Qué tal si reformulamos esa frase y decimos “cualquier planificación es preferible al mejor de los acuerdos”? Investigar, planificar, establecer plazos y costos y, posteriormente, gestionar los eventos que se presentan durante la ejecución de un proyecto son habilidades que el LPM inserta al mundo legal. En ese sentido, el principal atributo del LPM es que aporta metodología a los abogados para potenciar sus habilidades gerenciales, lo cual es un elemento diferenciador pues es la herramienta clave para convertir las ideas en realidades.

 

Por esta razón, vemos con entusiasmo y expectación como durante estos últimos meses ha crecido el interés tanto de los estudiantes de derecho y abogados latinoamericanos por aprender más sobre este cambio de paradigma que es el LPM. Bajo el paraguas de las Legal Operations, que de acuerdo al CLOC (Corporate Legal Operations Consortium) y tal como lo indica Eugenia Navarro en su artículo ¿Qué son las Legal Operations? de junio del año pasado para Expansión: “El Project management es una cultura de trabajo basada en la planificación, ayuda a encontrar indicadores de mejora, a medir tiempos y a establecer los mejores equipos para cada caso”[2].

 

LPM ha llegado para quedarse, ¿Qué esperas para ponerlo en práctica? En Alster te acompañamos en este camino hacia la mejora continua de tu negocio o gerencia legal.

Si necesitas mayor información sobre LPM y como aplicarlo en tu compañía, contáctanos.

[1] https://www.annamarra.es/lpm

[2] https://www.expansion.com/blogs/navarro/2020/06/16/que-son-las-legal-operations.html

 

Legal Operations Consulting: Un espejo donde mirarse

VíasChile, holding de autopistas concesionadas, recurrió a la solución de Legal Operations Consulting de Alster. Andrés López, Director de Asesoría Jurídica y Compliance, cuenta qué motivó la consulta y el valor generado por la consultoría.

“Le tengo miedo a las aguas tranquilas, cuando te dicen que todo va muy bien. Uno no tiene un espejo donde mirarse y cree que todo lo que hace está bien”, cuenta Andrés López, Director de Asesoría Jurídica y Compliance de VíasChile. Esta preocupación lo llevó a acercarse a Alster para evaluar el área legal, conocer sus brechas y cómo gestionarlas.

Una consultoría de nicho

VíasChile optó por contratar el servicio Legal Operations Consulting de Alster, nuestro servicio de consultoría que permite al equipo legal obtener una mirada enfocada en la optimización de su modelo operacional.

“Quería una consultoría especializada, no un proceso global”, explica López. Destaca el mensaje claro de Alster, su conocimiento del sector y su convicción del valor agregado del área legal en el nivel operativo.

“La dirección legal es un puesto solitario. Alster viene a responder a la soledad de los directores legales y la consultoría permite replantearse el propio criterio”, agrega.

El objetivo de López al comenzar el trabajo con Alster era crecer como dirección y potenciar su función dentro de la compañía. Además, VíasChile estaba atravesando un proceso de fusión, con lo cual era beneficioso contar con la evaluación de un ente externo.

El diagnóstico como valor generado

López afirma que el principal valor generado por Alster fue el diagnóstico. “El día a día te consume. Esto te permite adoptar otra perspectiva, entrevistar a stakeholders y a clientes. A partir del análisis obtuve la hoja de ruta, aprendí el ‘ideal’ y cómo gestionar las imperfecciones”, resume.

La consultoría revela el ‘deber ser’, pero también debilidades y soluciones, y ventajas o mejores prácticas para incorporar. El objetivo, finalmente, es establecer procesos a largo plazo.

“Cada tanto, es bueno pararse y revisar en qué estado estamos”, opina López. “Uno confía en su criterio y buenas decisiones, y eso puede ser una trampa. Siempre conviene saber cuál sería el ideal, dónde estamos fallando y cómo optimizar procesos”.

Transformación digital para la función legal

Alster, inició hoy la serie de webinars denominada “Transformación digital para la función legal”, con la asistencia de más de 250 participantes que disfrutaron de las ponencias de grandes actores del sector legal latinoamericano. El evento estuvo presentado por Andrés Jara, CEO Alster, y moderado por Rafael Mery, Director LATAM en Mirada 360°.

La sesión se caracterizó por su dinamismo y la presentación de ideas radicales para el sector legal, todo en un ambiente 100% virtual demostrando así que es posible generar espacios de valor para toda la comunidad latinoamericana en tiempos como los actuales.

La sesión inició con la exposición de Héctor Roldán, CEO & Founder en Simple Consulting, quien nos invitó a visualizar la velocidad con que se dan los cambios y el rol que tiene la tecnología en esto. Cerró con siete conceptos claves para abordar la transformación digital:

  1. reconocer la existencia de una brecha digital;
  2. la transformación digital es un proceso de múltiples dimensiones;
  3. la velocidad del cambio es exponencial;
  4. disrupción;
  5. estrategia y ejecución;
  6. la cultura como (des)ventaja competitiva, y
  7. liderazgo ambidiestro.

Janet Huerta, Fundadora de Abogado Digital, Academia de Innovación, abordó la transformación digital desde el enfoque de disrupción en la profesión legal. Entregó consejos para abordar los desafíos que impone la tecnología al sector legal e hizo hincapié en que en primer lugar se debe hacer un proceso de autoconocimiento, entender qué talentos y habilidades poseemos y desde ahí ver como la tecnología puede potenciarnos. Presentó además un esquema de la visión integral del abogado digital, donde conjugan la tecnología y  los datos para dar lugar a: Business of law, Law for Business, Law for technology y Technology for Law.

Cerró el ciclo de exposiciones Oscar Montezuma, Director en Niubox Legal, quien expuso sobre los cambios en los modelos de servicios legales. Partió mostrando un mapa de iniciativas new law y legaltech de la región y como estas van tomando fuerzas aunque aún en forma incipiente y conservadora. Predominan los softwares para la gestión de firmas de abogados y solo un 10% de las más de 400 iniciativas recabadas está soportada por inteligencia artificial, blockchain y big data.

El director de Niubox, destacó en su presentación la importancia del propósito como fuente de innovación e indicó que desde este enfoque se debe cuestionar el modelo tradicional basado netamente en rentabilidad, pues estos tienen foco exclusivo en usar las horas para generar rentabiliad pero esas mismas horas son necesarias para iterar procesos de innovación. Finalmente, el expositor hizo un llamado a repensar los modelos de venta de tiempo y animó a los asistentes a diseñar modelos de negocio con propósitos.

Todos los ponentes coincidieron en que el factor fundamental en un proceso de transformación digital e innovación son las personas y que particularmente en el sector legal los abogados son formados para mantener posturas conservadoras, hablar difícil y que esto es contrapuesto a trabajar en equipo y a estar cercano al cliente, por lo que el desafío para la comunidad e industria legal latinoamericana es aún mayor pero a la vez urgente.

Reconociendo esta necesidad es que hemos estructurado la sesión de webinars considerando los ejes: personas, procesos y tecnología. Mañana miércoles 5/08/202 a las 11 horas (UTC -4) tendremos la sesión: Personas | Gestión del cambio, Junto con Marcelo Blechman y Alejandro Goldstein de Olivia Consultoria.

 Puedes inscribirte a través de este link http://18.209.34.37/webinar-personas/

Comunicaciones | Alster 

¿Por qué su gerencia legal debiera implementar modelos de gestión del conocimiento?

No es novedad que la información se ha transformado hoy en uno de los grandes activos de las empresas. Pese a ello, uno de los desafíos más habituales que identificamos en nuestras consultorías a áreas legales, radica precisamente en la existencia de conocimiento oculto, almacenado de forma desintegrada y sin capacidad de ser utilizado para la toma de decisiones informada.

Algunos de los factores que dificultan la gestión del conocimiento son:

  • La cultura tradicional del abogado donde “el conocimiento es poder” o donde la posesión individual del conocimiento es consistentemente recompensada.
  • La información que disponen se encuentra distribuida en silos, tales como grupos, departamentos o colegas.
  • La pérdida del conocimiento por retiros inminentes o por retiros voluntarios.
  • El hecho de que los miembros de los departamentos legales no disponen de un acceso uniforme a las fuentes de información o conocimiento.

Entendiendo que el conocimiento es el único activo que crece con el tiempo parece  imperativo implementar modelos que permitan su adecuada administración.

Hace una década surgió la gestión del conocimiento como una disciplina de “innovación empresarial”. Esta disciplina ha alcanzado un nivel de madurez en donde se pueden discernir los principios, prácticas y herramientas que la hacen única.

¿Qué es la gestión del conocimiento en los departamentos legales?

Es el proceso mediante el cual se adquiere, genera, almacena, comparte y utiliza el la información, ideas y experiencias con el fin de desarrollar sabiduría y capacidad de contribuir al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización.  Facilitando la trasmisión a colaboradores de una manera sistemática y eficiente.

Los objetivos de la gestión del conocimiento en departamentos legales son:

  • Capturar el “know how” legal.
  • Conservar los mejores trabajos, independiente de quién los haya generado/creado (gestión de documentos).
  • Encontrar información de manera más fácil (búsqueda centralizada)
  • Recopilar datos contenidos en múltiples fuentes.
  • Aprovechar mejor lo que ya se ha pagado, evitando “reinventar la rueda”.
  • Promover un cambio cultural hacia la colaboración en lugar de los silos, facilitando la comunicación del equipo legal.
  • Construir bases de datos que permitan a la empresa tomar mejores decisiones.
Pero… ¿Cómo implementar la gestión del conocimiento en una gerencia legal?

Algunas de las mejores prácticas para transferir conocimiento son:

  • De aplicación inmediata:
    • Programas de mentores.
    • Procesos de generación de documentación.
    • Repositorio documental.
    • Documentar / diseminar mejores prácticas.
  • Aprendizaje retrospectivo:
    • Entrevistas a expertos.
    • Sesiones de información extraídas de lecciones aprendidas.
    • Estudios de caso.
  • Aprendizaje proactivo:
    • Aprendizaje combinado, como clases, educación en línea y discusión.
    • Aumento de competencias, habilidades y aprendizaje técnico.
    • Presentar el fundamento contextual o histórico detrás de temas seleccionados, eventos u otros temas.
    • Proporcionar aprendizaje experimental práctico a través de asignaciones especiales y programas de aprendizaje en acción.

En tal sentido, recomendamos basarse en el siguiente orden metodológico:

  • Auditoría del Conocimiento: Identificación de la información principal, las necesidades y usos de la información en la empresa. De forma paralela, se analizan los objetivos del departamento legal, los servicios que se brindan, los clientes y el entorno.

Ejemplo: identificación de medios en los cuales la información está almacenada, identificación de conocimiento tácito y explicito, know-how, procesos, procedimientos, identificación de silos de información, entre otros.

  • Análisis de Brechas: Se analiza la diferencia entre el estado de la gestión del conocimiento actual de la empresa y el deseado en términos de facilitadores y barreras para una implementación exitosa de una gestión del conocimiento.
  • Hoja de Ruta de la Estrategia: Construcción de una estrategia para el departamento legal, estableciendo las prioridades claves para la implementación.

Ejemplo: comparación entre los dos estados identificados desde el cual surge una planificación con metas, actividades, responsables y principales hitos a ser cumplidos con fechas definidas para la implementación de la estrategia.

  • Implementación de Tecnologías de la Gestión del Conocimiento: La implementación requiere de diversas herramientas que participan en el ciclo de la gestión del conocimiento. Éstas facilitan la comunicación, colaboración y la gestión del contenido para una mejor captura, distribución, diseminación y aplicación del conocimiento.

Ejemplo: herramientas de recolección de información, portales de acceso a wikis, entre otros. Algunas herramientas pueden ser: Zendesk, Hubspot, Sharepoint, entre otras.

Nuestra recomendación…

La gestión del conocimiento es una de las 12 competencias claves que identifica CLOC, con las que un departamento legal debe contar para incrementar su eficiencia, tal como lo expusimos en nuestro artículo: cómo hacer más eficiente su gerencia legal.

Si bien, esta competencia se encuentra agrupada dentro de las competencias de una gerencia legal con una madurez avanzada, nuestra recomendación es que se realice un análisis de cuál es el estado de salud de la gestión del conocimiento y la información en su departamento legal.

Realizando el Test de Índice de Madurez que hemos desarrollado en Alster, podrá obtener una hoja de ruta para identificar las oportunidades de mejoras de su departamento legal.

Para conocer más sobre nuestros servicios y soluciones para gerencias legales, visite local.alster.law

Por Guillermo Teibo, CIO en Alster.