Economía impulsada por datos: Análisis, decisiones y evolución

Los avances relacionados con la informática,[1] desde su explosión a mediados del siglo XX, son innumerables, en especial gracias al desarrollo tecnológico relacionado con la electrónica y la inteligencia artificial. En sus inicios su centro estaba en la digitalización de la información para así poder ordenar datos (unidad mínima de medida de información) y sistematizarlos de forma automatizada, para luego, a través de bases de datos, obtener información.

 

Hoy los tiempos y esfuerzos ya no se centran en la digitalización, incluso ya existe una gran proporción de la población que son nativos digitales. El mejor ejemplo al respecto es que aproximadamente el 90% de los datos que están en Internet ha sido creado en los últimos dos años,[2] de ahí que hace un par de años ya estemos familiarizados con el término Big Data.

 

Toda esta cantidad de datos, sumada al gran poder de procesamiento de la misma ha convertido nuestra época en la era en que predomina la economía impulsada por datos, permitiendo – desde 2010 en adelante – a la gran mayoría de las industrias en basar sus decisiones principalmente en el análisis automatizados de datos, lo que ha provocado evolucionar desde la tecnología de la información a la gestión del conocimiento.

 

La gran ventaja de tomar decisiones basado en análisis de datos es que nos permite conocer de una forma mucho más fidedigna al cliente final, pudiendo predecir sus cambios de comportamiento de una forma casi instantánea, permitiéndoles ofrecer productos o servicios mucho más especializados, lo que permite – finalmente – que éste tenga un mayor valor agregado y, en definitiva: un mayor retorno de la inversión.

 

Estas herramientas, además permiten mejorar los procesos operacionales de las empresas, identificando mejoras en los costos productivos, siendo más fácil reconocer oportunidades para la innovación, integración y diversificación de los negocios de cada compañía.

 

El gran poder de procesamiento de datos ha hecho florecer nuevos tipos de negocios, basados principalmente en plataformas tecnológicas, que reúnen personas, activos y datos, creando así formas completamente nuevas de consumir bienes y servicios, siendo los mejores exponentes de esta corriente empresas como Amazon, Uber, Netflix o Cornershop, quienes procesan grandes cantidades de datos con el fin de mejorar el servicio que proveen. De hecho, estas muchas veces parecieran más que nada empresas de tecnologías que proveedores de bienes o servicios. 

 

Claramente la industria legal no ha estado a la vanguardia en este proceso, principalmente debido a que el papel ha sido su gran aliado, tomándosele recién el peso a la firma electrónica luego del COVID, por lo que es posible entender que esta industria está recién en pañales o en la fase inicial de la digitalización, pero sin duda se verá beneficiada de las grandes oportunidades que el manejo automatizado de datos le puede brindar.

 

Uno de los casos más famosos en el mundo de cómo la economía impulsada permite conocer mejor la realidad, en este caso la judicial, ha sido el surgimiento de las aplicaciones con fin de aplicar machine learning con el fin de predecir decisiones judiciales. Esto ha causado gran revuelo en el mundo, prohibiéndose este tipo de soluciones en Francia, por ejemplo, cuya “Reforma a la Justicia” de 2019, basándose en la privacidad de los datos, prohibió el análisis de sentencias basados en metadatos como la identidad de los jueces y magistrados de Corte. En nuestro país, es loable el esfuerzo que realiza nuestro Poder Judicial con el Baremo Indemnizatorio de Daño Moral, en el cual la última publicación, referente a responsabilidad médica fue preparada con la ayuda de inteligencia artificial; hecho novedoso ya que los dos primeros registros (muerte accidental y accidentes del trabajo) fueron realizados sin este tipo de tecnología.

 

El viaje para gestionar el conocimiento requiere de una gran cantidad de inversión y reinvención que parte con la digitalización de todos los procesos y, lo más importante, la sistematización y creación de bases de datos que nos permitan lograr el conocimiento requerido para cada empresa e industria; cuyo procesamiento permitirá obtener información del cruce de datos que resulte; para finalmente generar conocimientos relacionados con el desarrollo del giro de la empresa y, en especial, el cliente final.

 

 

Este nivel de avance si bien es asombroso también propone una serie de desafíos propios de nuestra era, en especial nuevas formas de asociación y trabajo que han modificado y modificarán nuestro estilo de vida en todo aspecto; lo que incluye beneficios y peligros como la utilización de ese conocimiento para promover tomas de decisiones tan equivocadas como las que producen las fake news.

 

Personalmente estimo que es muy difícil que pueda existir una legislación que pueda resolver todos los problemas que la tecnología crea, ya que ésta va creando – día a día – nuevos problemas y desafíos; recayendo en la tecnología el deber de ofrecer productos y servicios que sean éticos y que permitan el control del tratamiento de datos de una forma transparente, con procedimientos automatizados de control de contenido y comunicación al titular de la información que se tiene de él.

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[1] Conjunto de conocimientos técnicos que se ocupan del tratamiento automático de la información por medio de computadoras.

[2] Einstein, Michael, and Michael Einstein. “Some Amazing Statistics about Online Data Creation and Growth Rates.” Information Overload Research Group, 18 Apr. 2019, iorgforum.org/case-study/some-amazing-statistics-about-online-data-creation-and-growth-rates/.

 

Legaltech: ¿Una solución contra la corrupción?

Hoy podemos observar que nuestros países presentan altos índices de corrupción[1] y es cada vez más difícil combatirla.

La corrupción es como ese vecino que lleva años viviendo en frente de tu casa, pero que tratamos de evitar para proteger a nuestras familias de posibles daños o agresiones, y no sabemos cómo hacer para que se vaya. A su vez el legaltech, es como el vecino nuevo, lo juzgamos de inmediato por sus ideas innovadoras e incluso disruptivas, hasta que lo conocemos y queremos que sea nuestro mejor amigo.

En este vecindario, el vecino nuevo “legaltech” despierta en el vecino desagradable “corrupción” una profunda incomodidad, cuya reacción es crear pánico colectivo para no perder el control de la comunidad que tanto tiempo ha venido vulnerando, generando así, más inseguridad, incertidumbre y desesperanza, pero que podría terminar con un final feliz si todos pusiéramos de nuestra parte y nos involucráramos.

Lo que vemos personificado en un vecindario en los párrafos anteriores, es lo que ocurre con la corrupción. Hemos tomado la actitud del mal menor, creyendo que “más vale diablo conocido que diablo por conocer”, toda vez que hacemos caso omiso a los distintos mecanismos que utilizan algunas personas dentro de las instituciones públicas y privadas para verse beneficiados, ya que al menos sabemos que llegan hasta un “límite” y cualquier otro podría ser peor. Esto podría cambiar, por lo menos desde mi punto de vista.

Tenemos una gran oportunidad de eliminar la corrupción, sin violencia y por medio de la innovación legal. El último tiempo han aparecido innovadores mecanismos que velan por la transparencia y certeza jurídica en las relaciones humanas, como son por ejemplo los contratos inteligentes (Smart contract)[2], en que el sistema hace cumplir y ejecuta las obligaciones prometidas en el contrato, sin necesidad de recurrir a mediadores o tribunales.

Ideas como la mencionada, utiliza una tecnología llamada “Blockchain”, cuya importancia es la eliminación de intermediarios, el consenso y el almacenamiento de la información en “una cadena de bloques”, pasando a ser inmutable y permanente. Con este antecedente y volviendo al ejemplo del vecindario, significa que cada uno de los vecinos maneja la misma información y todos tienen acceso a ella, lo que hace difícil que el vecino no deseado pueda manipularlos a todos.

Hoy en día, nuestros gobiernos e instituciones se han convertido en ese vecino que no nos da confianza y que nos quita la calma, toda vez que la falta de transparencia en sus procesos, llevan a favorecer a unos pocos y perjudicar a muchos. El legaltech sería una oportunidad para poder conseguir una mejor utilización de recursos tanto humanos como económicos.

Si permitimos mezclar tecnología e innovación legal, podríamos lograr que el bien común sea una realidad y no una ficción. El legaltech nos permitiría, como en ejemplos anteriormente señalados, dar certeza a las fechas acordadas, al contenido estipulado y a los acuerdos logrados, reduciendo en parte aquellas formas de corrupción como el uso de información privilegiada, la evasión fiscal, las extorsiones, los fraudes y la malversación, entre otras muchas que podemos encontrar en las relaciones humanas debido al incumplimiento de la palabra empeñada.

Como abogadas y abogados, tenemos la responsabilidad de ser un aporte real a la sociedad, entregándoles las herramientas para que entiendan la importancia de los derechos y deberes que les corresponden y así poder facilitar el acceso a la justicia, evitando que los privilegios mal utilizados sigan contaminándonos. 

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[1] https://www.cesla.com/pdfs/Informe-de-corrupcion-en-Latinoamerica.pdf

[2] Revisar https://ethereum.org/en/developers/docs/smart-contracts/ para saber más.

 

LEGALTECH – El mundo de los flojos simplistas

Lo simple puede ser aún más difícil que lo complejo, hay que trabajar muy duro para simplificar las ideas, pero cuando lo haces podrás mover montañas – Steve Jobs.

 

Es difícil imaginar un mundo en donde lo más simple sea lo más complejo a la vez. Para los abogados, lo más lógico es pensar que aquel con más trayectoria y experiencia tendrá siempre la forma más fácil de solucionar las controversias. Nos es difícil comprender que aquel que recorrió más camino y se empapó de complejas experiencias previas, aunque sea incuestionable para el mundo legal, no siempre será aquel que encontró la solución más sencilla. La experiencia alimenta, pero también nubla el camino y genera estancamiento  a largo plazo, porque es difícil cuestionar objetivamente lo vivido y lo gozado.

 

A los abogados nos educan para soportar las dificultades, la crisis y tomar las decisiones riesgosas del negocio, todo con buena cara y un gran manto de confianza.

 

Sin embargo la realidad nos supera. Hoy en día los negocios cambian sus objetivos de forma sostenida y continua, tratando de superponer el ideal de flexibilidad y adaptación que el mercado espera.   Y con ello esperan también que tengamos la experiencia suficiente para acompañarlos en caminos que no hemos recorrido antes. 

 

Lamentablemente hay situaciones para las que no hemos sido preparados,   y no puedo evitar pensar que existen otras disciplinas con mejores  técnicas para  afrontar la situación actual. Para nosotros los abogados, considerar la posibilidad de apoyo interdisciplinario, solo existe en aquellos escenarios que escapan al control del derecho, porque eso es lo que vivimos y respiramos a diario.

 

Nuestra visión por mucho esfuerzo y horas que dediquemos (horas que les cobraremos como planeamiento estratégico), esta nublada  y sesgada por todo lo que nos falta conocer.  Es en este entorno que se vuelve aún más necesario dejar de ser parte del proceso y empezar a escuchar  como juez, con la objetividad por delante.  

 

Existen otras disciplinas que  preparan profesionales con la capacidad de entender y procesar información irrefutablemente mejor  que los que nos prepara el derecho.

 

Aunque nos cueste creerlo, lo mejor del derecho es poder complementarlo con otras visiones de negocio, y es de esta amalgama que nacen los servicios legales alternativos.  Los ALSP nacen del entendimiento de que la realidad  se  queda corta a la interpretación del derecho y como buenos abogados decidimos que ese es el momento justo para pedir apoyo. 

 

En disciplinas como la ingeniería de procesos,  las metodologías ágiles, y análisis de data; encontramos el “match celestial” donde todo lo que nos falta entender ya está dicho, diagramado y procesado en datos recolectados durante años, y es a partir de esta  información que podemos recién analizar qué es lo que venimos haciendo mal por experiencia.    

 

Poco o nada tiene que ver con el contenido o especialización de la materia legal que se esté trabajando. Aquí hablamos del mundo operativo alrededor de las consultas, firmas, informes y entregables.  Ese mundo lleno de ineficiencias creadas por falta de  simplificación del conocimiento.  Ese mismo que resulta tan necesario ahora más que nunca por el trabajo remoto.

 

La solución es simple:  virar el barco hacia a los servicios apalancados en LEGALTECH.

 

Aquí nos encontramos a un grupo de abogados soñadores con desdén a las tareas operativas, no por falta de disciplina, sino por una profunda creencia sobre que el valor agregado de la profesión no se encuentra en estas gestiones.  Este grupo  de flojos y simplistas se atrevió a pensar en un mundo donde estas tareas estuvieran totalmente automatizadas, y entendió que  de la unión con otras disciplinas podían aterrizar sus mejores discursos e intenciones, y orientarlos hacia la corrección de tantos males creados por la experiencia.

 

Simplificación para la eficiencia es la clave.

 

LEGALTECH no es la solución para todos,  pero si es la mejor opción para aquellos que creen que las tareas que más tiempo consumen dentro de sus equipos legales no están generando un aporte real al negocio.   

 

Stephany Celle

Head of Legal & Public Affairs

Alster.law Perú

¿Por qué su gerencia legal debiera implementar modelos de gestión del conocimiento?

No es novedad que la información se ha transformado hoy en uno de los grandes activos de las empresas. Pese a ello, uno de los desafíos más habituales que identificamos en nuestras consultorías a áreas legales, radica precisamente en la existencia de conocimiento oculto, almacenado de forma desintegrada y sin capacidad de ser utilizado para la toma de decisiones informada.

Algunos de los factores que dificultan la gestión del conocimiento son:

  • La cultura tradicional del abogado donde “el conocimiento es poder” o donde la posesión individual del conocimiento es consistentemente recompensada.
  • La información que disponen se encuentra distribuida en silos, tales como grupos, departamentos o colegas.
  • La pérdida del conocimiento por retiros inminentes o por retiros voluntarios.
  • El hecho de que los miembros de los departamentos legales no disponen de un acceso uniforme a las fuentes de información o conocimiento.

Entendiendo que el conocimiento es el único activo que crece con el tiempo parece  imperativo implementar modelos que permitan su adecuada administración.

Hace una década surgió la gestión del conocimiento como una disciplina de “innovación empresarial”. Esta disciplina ha alcanzado un nivel de madurez en donde se pueden discernir los principios, prácticas y herramientas que la hacen única.

¿Qué es la gestión del conocimiento en los departamentos legales?

Es el proceso mediante el cual se adquiere, genera, almacena, comparte y utiliza el la información, ideas y experiencias con el fin de desarrollar sabiduría y capacidad de contribuir al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización.  Facilitando la trasmisión a colaboradores de una manera sistemática y eficiente.

Los objetivos de la gestión del conocimiento en departamentos legales son:

  • Capturar el “know how” legal.
  • Conservar los mejores trabajos, independiente de quién los haya generado/creado (gestión de documentos).
  • Encontrar información de manera más fácil (búsqueda centralizada)
  • Recopilar datos contenidos en múltiples fuentes.
  • Aprovechar mejor lo que ya se ha pagado, evitando “reinventar la rueda”.
  • Promover un cambio cultural hacia la colaboración en lugar de los silos, facilitando la comunicación del equipo legal.
  • Construir bases de datos que permitan a la empresa tomar mejores decisiones.
Pero… ¿Cómo implementar la gestión del conocimiento en una gerencia legal?

Algunas de las mejores prácticas para transferir conocimiento son:

  • De aplicación inmediata:
    • Programas de mentores.
    • Procesos de generación de documentación.
    • Repositorio documental.
    • Documentar / diseminar mejores prácticas.
  • Aprendizaje retrospectivo:
    • Entrevistas a expertos.
    • Sesiones de información extraídas de lecciones aprendidas.
    • Estudios de caso.
  • Aprendizaje proactivo:
    • Aprendizaje combinado, como clases, educación en línea y discusión.
    • Aumento de competencias, habilidades y aprendizaje técnico.
    • Presentar el fundamento contextual o histórico detrás de temas seleccionados, eventos u otros temas.
    • Proporcionar aprendizaje experimental práctico a través de asignaciones especiales y programas de aprendizaje en acción.

En tal sentido, recomendamos basarse en el siguiente orden metodológico:

  • Auditoría del Conocimiento: Identificación de la información principal, las necesidades y usos de la información en la empresa. De forma paralela, se analizan los objetivos del departamento legal, los servicios que se brindan, los clientes y el entorno.

Ejemplo: identificación de medios en los cuales la información está almacenada, identificación de conocimiento tácito y explicito, know-how, procesos, procedimientos, identificación de silos de información, entre otros.

  • Análisis de Brechas: Se analiza la diferencia entre el estado de la gestión del conocimiento actual de la empresa y el deseado en términos de facilitadores y barreras para una implementación exitosa de una gestión del conocimiento.
  • Hoja de Ruta de la Estrategia: Construcción de una estrategia para el departamento legal, estableciendo las prioridades claves para la implementación.

Ejemplo: comparación entre los dos estados identificados desde el cual surge una planificación con metas, actividades, responsables y principales hitos a ser cumplidos con fechas definidas para la implementación de la estrategia.

  • Implementación de Tecnologías de la Gestión del Conocimiento: La implementación requiere de diversas herramientas que participan en el ciclo de la gestión del conocimiento. Éstas facilitan la comunicación, colaboración y la gestión del contenido para una mejor captura, distribución, diseminación y aplicación del conocimiento.

Ejemplo: herramientas de recolección de información, portales de acceso a wikis, entre otros. Algunas herramientas pueden ser: Zendesk, Hubspot, Sharepoint, entre otras.

Nuestra recomendación…

La gestión del conocimiento es una de las 12 competencias claves que identifica CLOC, con las que un departamento legal debe contar para incrementar su eficiencia, tal como lo expusimos en nuestro artículo: cómo hacer más eficiente su gerencia legal.

Si bien, esta competencia se encuentra agrupada dentro de las competencias de una gerencia legal con una madurez avanzada, nuestra recomendación es que se realice un análisis de cuál es el estado de salud de la gestión del conocimiento y la información en su departamento legal.

Realizando el Test de Índice de Madurez que hemos desarrollado en Alster, podrá obtener una hoja de ruta para identificar las oportunidades de mejoras de su departamento legal.

Para conocer más sobre nuestros servicios y soluciones para gerencias legales, visite local.alster.law

Por Guillermo Teibo, CIO en Alster.

¿Cómo hacer más eficiente su gerencia legal?

Uno de los mayores desafíos a los que hoy se enfrentan los departamentos legales recae en el cómo ser más eficientes. Factores tales como el incremento del trabajo que tradicionalmente era llevado a cabo por firmas legales externas, recursos limitados, presión por reducción en gastos y costos, requerimientos de especialidades con las que no muchos abogados cuentan, gestión de presupuesto eficiente y predictibilidad, entorno regulatorio más complejo y una deseada transformación digital, son todos elementos con las que estas áreas deben convivir.

Según Thomson Reuters, en su 2019 Legal Tracker LDO Index Benchmarking and Trends Report, un 68% de los departamentos legales se enfrentan a crecientes demanda de trabajo legal y es una tendencia que viene marcándose en los últimos años.

Además, según el mismo reporte, el 90% de los departamentos legales califican como de alta prioridad el control de los costos incurridos en su área, aspectos que dificultan el camino para la eficiencia.

Por lo tanto, las funciones del departamento legal se incrementan mientras que el personal y los recursos generalmente permanecen inalterables…..

Entonces… ¿Cómo lograr incrementar la eficiencia y la productividad?

Una alternativa, que algunos departamentos legales ya han adoptado, tiene que ver con la figura del Legal Operations, que como ya hablamos en artículos anteriores, es un rol que principalmente gira entorno a las personas, procesos y tecnología, permitiendo:

  • Mayor eficiencia y productividad, ya que se enfoca en aquellos temas no legales, permitiendo que los abogados se focalicen en actividades que aportan valor legal a la empresa.
  • Implementar nuevas tecnologías para automatizar procesos y mejorar la productividad, como la gestión documental y la gestión del conocimiento. Herramientas que conllevan a una mayor eficiencia del departamento dado que reducen el tiempo de búsqueda de información, conocimiento, plantillas y formularios.
  • Contar una visión multidisciplinaria con planeamiento estratégico, gestión de finanzas y gestión de proyectos.
  • Definir procesos de negocio, actividades y profesionales que permiten a los departamentos legales servir a sus clientes de forma más efectiva aplicando prácticas de negocio y técnicas para la entrega de servicios legales.

Una investigación llevada a cabo por Thomson Reuters en 2017 arrojó que:

  • Más del 40% de los departamentos legales pequeños (aquellos con hasta U$D4 millones de gastos externos) disponían de al menos una persona en Legal Operations.
  • Esto se incrementaba al 48% en departamentos legales medianos (aquellos con hasta U$D 15 millones de gastos externos).
  • 93% para los departamentos legales grandes. Lo cual concluye en que no sólo los grandes departamentos legales disponen de un equipo de Legal Operations.

Es más, según una encuesta realizada por Association of Corporate Counsel (ACC), el 50% de los departamentos legales internos que participaron, disponían de al menos una persona asignada al rol de Legal Operations, lo cual resulta en un significante incremento respecto al 20% del año anterior.

Por este motivo, es que desde Alster nos hemos especializado en desarrollar e incluso externalizar este rol y funciones, pero además hemos sido capaces de internalizar las mejores prácticas que, organizaciones como Corporate Legal Operations Consortium (CLOC), promueven a nivel global.

Por otra parte, CLOC ha sido un participe activo al momento de definir la función de las “Legal Ops”, creando un marco de trabajo y estableciendo las 12 competencias claves para alcanzar un nivel de madurez que permita al departamento legal interno ser más eficientes y generar valor agregado para la empresa.

  1. Financial Management
  2. Vendor Management
  3. Cross-Functional Alignment
  4. Technology & Process Support
  5. Service Delivery & Alternative Support Models
  6. Organizational Design, Support & Management
  7. Communications
  8. Data Analytics
  9. Litigation Support & IP Management
  10. Knowledge Management
  11. Information Governance & Records Management
  12. Strategic Planning

 A su vez, ACC (Association of Corporate Counsel) ha definido 14 competencias centrales, en modelo de operaciones::

  1. Change Management
  2. Compliance
  3. Contract Management
  4. eDiscovery & Litigation Management
  5. External Resources Management
  6. Financial Management
  7. Information Governance (Record Management)
  8. Internal Resources Management
  9. Intellectual Property Management
  10. Knowledge Management
  11. Metrics and Analytics
  12. Project and Process Management
  13. Strategic Planning and Legal Operations Leadership
  14. Technology Management

Al examinar estos recursos y competencias, se visualiza claramente que en ambos modelos el objetivo es construir un departamento legal interno eficiente.

El propósito de estas competencias centrales es pensar de manera diferente sobre las formas de generar impacto comercial. Cada empresa prioriza la inversión para avanzar en la madurez en competencias específicas dependiendo de los objetivos, oportunidad y recursos de la empresa.

Nuestra recomendación…..

Trabajar en el proceso hacia la eficiencia requiere determinar el grado de madurez en el cual su departamento legal se encuentra.

Por eso, en Alster hemos creado un Test de Índice de Madurez que le permitirá:

  • Conocer el nivel en que se encuentra su equipo en cuanto a las dimensiones de evaluación creadas por CLOC y ACC Legal Ops.
  • Obtener un punto de referencia para comparar la madurez en cuanto a la gestión de su departamento legal con otros de la industria.
  • Conocer el desglose de las competencias medidas en tres niveles: fundacionales, avanzados y maduros.
  • Obtener una hoja de ruta para identificar oportunidades de mejora.

La ejecución efectiva de tales funciones produce beneficios que mejoran la productividad y rentabilidad del departamento legal interno permitiendo que el equipo demuestre su valor para el negocio:

  • La introducción de métricas y KPIs permiten realizar mediciones y benchmarking de los procesos para su mejora continua.
  • Estandarización y automatización de tareas administrativas o repetitivas para que, de esta manera el equipo pueda enfocarse en el trabajo que aporta mayor valor.
  • Uso consistente de tecnología y procesos.
  • Relaciones más sólidas, transparentes y basadas en datos e información con proveedores y asesores externos para maximizar el valor de estos vínculos.

Sólo teniendo claridad cuantificable del lugar en el cual se encuentra su departamento legal, dará pie a pensar en las estrategias y acciones a realizar para lograr eficiencia y servicio de calidad.

Lo invitamos a realizar nuestro Test de Índice de Madurez para que pueda conocer qué tan preparado se encuentra su gerencia legal para afrontar los desafíos del futuro.

Por Guillermo Teibo, CIO en Alster.

Alster Legal estuvo presente en la feria Legalweek New York 2019.

Durante los últimos días de enero, asistimos a la conferencia Legalweek en NY, USA. La feria comercial de tecnología legal más grande y antigua del mundo.

Legalweek New York es la semana en la cual se reúnen varios actores relevantes de la industria legal con el objetivo de explorar acerca de cuáles son las tendencias en tecnología, regulaciones, negocios y retención de talentos que impactan al mercado legal.

Legalweek ofreció a sus asistentes la posibilidad de participar en diversos workshops, boot camps, sesiones de networking y una gran feria de productos y servicios. Contó además, con cinco conferencias diseñadas especialmente para abordar temas claves de la industria, las cuales fueron: LegalCIO, marketing legal, foros de diversidad y gestión del talento, business law y legaltech.

Como en años anteriores, nuestro objetivo fue actualizarnos sobre las tendencias que impulsan el mercado global de servicios legales y evaluar las nuevas tecnologías disponibles para esta industria.

Así, durante estos días, tuvimos la oportunidad de compartir con líderes de opinión, futuristas de la industria legal, y actores relevantes en el estudio de esta fascinante industria.

Los grandes temas abordados durante este evento fueron los siguientes:

  • La igualdad, diversidad e inclusión en prestadores de servicios legales;
  • El indiscutible posicionamiento que han tenido los prestadores de servicios legales alternativos en los últimos años y su consolidación como propuestas de valores complementarias o alternativas a los estudios jurídicos tradicionales;
  • La relevancia de la tecnología en la generación de soluciones vinculadas con la protección de datos personales y seguridad de la información;
  • La necesidad de reformar de forma profunda la enseñanza del derecho de forma de dotar a los abogados del futuros de las herramientas requeridas para los nuevos desafíos que enfrentarán en el ámbito laboral; y
  • El indiscutible avance de las tecnologías en el reemplazo de funciones recurrentes y de bajo valor agregado que desempeñaban tradicionalmente abogados.

Sin duda, todas y cada una de las materias acá mencionadas merece análisis, por lo que generaremos columnas especiales para cada uno de dichos elementos.

Andrés Jara, CEO Alster Legal

Estado del uso de tecnología en firmas y gerencias legales en Chile

El sector legal en nuestro país está cada día más consciente de que las herramientas tecnológicas ayudan en la gestión de las firmas y gerencias legales. Es así como ya están invirtiendo en tecnología, no obstante, aún existe algún grado de reticencia en el mercado legal a incorporarla, por el temor a que ésta termine reemplazando el trabajo de los abogados y, por lo tanto, disminuyendo sus ingresos.

Según la encuesta de Tecnología y Administración de Gerencias Legales 2017 realizada por Alster Legal, el 70% de los encuestados reconoció tener entre sus planes de corto plazo invertir en tecnología, cifra que en la medición anterior apenas alcanzaba el 35%, lo que resulta alentador, y demuestra que vamos por buen camino.

No obstante lo anterior, en el mercado legal chileno todavía se registra un bajo nivel de penetración tecnológica y la tecnología que ya se está implementando se refiere básicamente a herramientas para administración de procesos de facturación para el caso de estudios jurídicos; la administración documental en general; y la investigación jurisprudencial.

Por otra parte, se están utilizando también herramientas de generación y gestión de contratos, lo que demuestra la importancia que tiene en el sector legal la eficiencia en gestión, al igual que la mejora operacional.

Resulta interesante destacar que según la Encuesta Legaltech 2016, realizada en conjunto por Thompson Reuters y Alster Legal, el 40% de los encuestados manifestó que las tecnologías hoy utilizadas corresponden a tecnologías de proveedores locales, versus un 6% que indicó tener proveedores extranjeros, lo que denota una baja penetración de mercado, respecto de herramientas que hoy tienen gran éxito a nivel internacional.

En cuanto a las herramientas relacionadas con la prestación de servicios jurídicos, en los últimos años han surgido en Chile múltiples emprendimientos y proyectos vinculados con el legaltech, implementando y ofreciendo al mercado legal mecanismos de gestión de contratación, asesoramiento legal online, sistemas de trabajo remoto, redacción, organización y administración documental, sistemas de conteo de horas trabajadas y cobro etc.

Entes privados y públicos se están viendo tentados por la incorporación de Legaltech, es así como el Poder Judicial implementó una plataforma de factura, firma y tramitación electrónica; actualmente se encuentra en proceso de preparación de plantillas de escritos; y a futuro pretende incorporar la posibilidad de realizar alegaciones a distancia a través de video conferencias. Este proceso de digitalización ha sido también implementado por otros Tribunales, como el Tribunal de Defensa de la Libre Competencia, el Tribunal de Contratación Pública y la plataforma iCam, del Centro de Arbitraje y Mediación de la Cámara de Comercio.

Estudios de Abogados y empresas han hecho lo propio, contratando servicios tecnológicos externos para administración de procesos de facturación para el caso de estudios jurídicos; la administración documental en general; investigación jurisprudencial, y herramientas de generación y gestión de contratos, cuyos proveedores son mayoritariamente chilenos.

Creemos que la incorporación de legaltech va a contribuir a un acceso más equitativo a la justicia, y por lo que hemos podido observar últimamente, tanto los entes estatales como los privados, ya están dispuestos a experimentar en soluciones de este tipo.

Jimena Altuzarra, Coordinadora Comunicaciones en Alster Legal

Millennials y su Impacto en la Industria Legal

Parece ser una constante lucha entre lo tradicional y lo nuevo, unidos sólo por la tecnología. Sin embargo, delimitar a la generación de abogados millennial como imanes de la tecnología es no ser consciente de lo que esta generación representa y más importante, de los cambios que ésta importa en el mundo legal.

En el pasado Legaltech Summit llevado a cabo el día 22 de noviembre, varios expositores identificaron que los abogados y clientes millennial producen un impacto relevante en la industria legal, y es que por un lado el abogado millennial acarrea una necesidad imperante de cambio en las técnicas para la retención de talento dentro de los estudios legales, y por el otro, el cliente millennial trae consigo la necesidad urgente de cambiar el modelo de negocio legal tradicional.

En el último panel, Antonio Leal, Director de Adam Smith (NY) y Jorge Muñiz, socio fundador del estudio Muñiz, Olaya, Meléndez, Castro, Ono & Herrera (PE) plantearon puntualmente, que los cambios dentro de los estudios jurídicos, no sólo deben enfocarse en la implementación de la última tecnología, sino, que el éxito recae en aquellas organizaciones que son capaces de evolucionar en el tiempo, volviéndose más modernas y más inteligentes; en aquellas organizaciones flexibles y que miran con buenos ojos a la diversidad en su capital humano.

Los abogados millennial están siendo cada vez más exigentes respecto a la selección del lugar donde quieren trabajar y respecto a qué es lo que esperan por parte de sus empleadores. El abogado millennial busca y exige mejores horarios de trabajo, que le permita trabajar para vivir y no vivir para trabajar, busca reconocimiento cuando ha hecho bien su trabajo, igualdad de género, organizaciones novedosas y formas de trabajo inclusivas y eficientes en tecnología, solo por mencionar algunos ejemplos.

El joven profesional no solo ocupa la tecnología como un medio de comunicación, si no que mayoritariamente la utiliza para la automatización de procesos y para hacer de su trabajo uno más eficiente y eficaz. Como expuso Jorge Villalón, Director de Transformación Digital de la UAI en el panel de inteligencia artificial, “el abogado del futuro no sólo sabe manejar las máquinas, sino que sabe ser eficiente con ellas.”

Andrés Arellano, CEO de Lemontech, dijo además que las horas profesionales gastadas en trabajos administrativos son altas y bien podrían reducirse con la incorporación de nuevos procesos y formas de trabajo en orden a evitar el trabajo repetitivo y poco cognitivo. En este sentido, el abogado del futuro sabe cómo podría optimizar su tiempo y el de sus pares, sólo que quienes están arriba en la cadena del mando no le preguntan cómo lo puede hacer, al menos no en empresas que funcionan de forma vertical.

Estos estudios jurídicos o empresas bajo el clásico modelo tradicional vertical (referido como Big Law por autores como Marc Galanter, Thomas M Palay y George Beaton) creen que la participación de un abogado joven para optimizar la implementación de procesos es “innecesaria” debido a que, en su experiencia, el socio o abogado senior lleva 20 años haciendo esto y siempre le ha funcionado, por ende, no hay necesidad de cambiarlo ahora. Ante esto, al abogado millennial no le queda otra opción que levantar sus cejas en sorpresa, ya que inmediatamente se le ha cerrado su puerta de participación.

Los millennial y seguidamente la generación Z quieren ser parte de los procesos, quieren trabajar, quieren proponer, ejecutar y crear. A fin de cuentas, el proceso de adaptación generacional ha llegado para quedarse y no sólo se refiere a incorporar tecnología en su empresa, sino que también requiere escuchar e incorporar a estas nuevas generaciones, o dicho de otro modo en lenguaje tecnológico: descargar e instalar la última actualización efectuada por Millennials.

Camila Reyes, Advisor en Alster Legal